来到肯尼亚已经有一段时间了，想起来之前还在担心的疟疾和生活问题，不禁淡然了许多，肯尼亚是非洲东部的旅游国家，环境非常优美，拥有世界上最大的国家公园，马赛马拉，纳库鲁，内罗毕国家公园都是很多游人向往的地方；气候非常适合人类居住，四季如春，由于晚上一般自己做饭，生活上也没有太大的不习惯。

刚来内罗毕的时候，产品知识不太熟悉，业务流程不太了解，生活上也不太习惯，每天跟着子公司经理出去跑客户，每周要见15个左右的客户，基本上白天的时间不是在车上，就是在等客户或者与客户聊天，中午几乎没有吃过饭，晚上回家就是给客户做报价或者是改报价，生活非常的单调。慢慢的也能独立开发一些客户，司机每天就带着去拜访客户，后来客户也就多了起来，也就开始慢慢习惯了这样的过程。

最近有个朋友问我对三一的国际化进程进展怎么看？肯尼亚市场是三一比较突出的市场之一，从肯尼亚市场的发展历程中大致可以窥视出三一的国际化进程。

三一自2006年进入肯尼亚市场，已经有六年的历史了，在整个行业已经有了一定的影响力，销售了大概400台工程机器，有了一个很完善的销售和售后团队，也建立了自己的配件中心，同时发展了几家代理，但整体来说三一的国际化发展仍然处于比较初期的阶段。主要体现在以下几点：

首先，代理制度很不完善，三一在肯尼亚虽然也有几家代理商，但是这几家代理商的实力都不太大。在肯尼亚市场，主要的工程机械厂家有卡特，小松，利勃海尔，宝马格，特雷克斯，现代，施维因，日立，其他小一些的如JCB，酒井，Hamm, 徐工，山推。卡特，利勃海尔，现代等工程巨头都是寻找强大的代理，通过代理去销售机器并由代理负责产品的售后服务。而三一的几家代理仍然主要停留在帮助三一销售机器的层面上，而且这些代理的售后服务能力普遍不强。诚然在工程机械国际化的道路上，三一不可能完全去照搬卡特的代理模式，现阶段适应三一的模式是既要独立销售又要寻找代理，但是三一的问题是经过几年的发展，没有一个代理商因为代理三一的产品而强大起来，而代理商与三一的关系也变得岌岌可危，长期发展下去要么就是这些代理商专注于代理其他公司的产品，要么就是这些公司死亡。主要因素是两点：一,三一寻找的代理本身实力就不够强大；二, 三一给这些代理提供的支持实在太少，价格没有竞争力，培训没有针对性，沟通缺乏有效性。总之三一在肯尼亚的发展还是要通过寻找代理商并培育代理商达到长期的发展。

其次，投入上没有远见性。三一虽然进入肯尼亚市场已经有六年的历史，但是仍然没有自己的6S甚至4S店，有很多客户都不知道三一在肯尼亚。最近山推在肯尼亚建立了自己的4S店，虽然机器不多，但在当地的影响力增强了许多。不知道这个举措会不会刺激到总部的决策层采取措施，加大对肯尼亚市场的投入力度。三一的销售额主要是由营销人员的辛苦工作换来的，营销人员会尽力去拜访每个潜在的工程承包商，这种主动出击的工作方式固然能够换来较大的收益，但投入上也是比较大的，而且不利于长期的发展。与代理上合作尽快建立6S点中心，建立完善的销售渠道和极好的售后服务系统。寻找较为强大的代理并由三一协助代理商去发展是三一目前需要考虑的方向。

再者，总部应该建立一套适合子公司发展的体系。海外与总部有效的沟通机制没有建立起来，没有一个完善的制度体系去管理海外的24个子公司，由此衍生出来的就是三一的报告文化，几乎海外的每个人每天都要把大量的时间花在写报告上，三一海外的领导也就每天都在批报告，如果能有一个完善的体系，很多人也不至于把大多数时间花在写报告和审报告上。

最后，三一海外与各个事业部互相牵制，互相竞争的局面没能够解决。三一有挖机事业部，履带吊事业部，路机事业部，起重机事业部，泵送事业部，风机事业部，钻机事业部，煤机事业部，每个事业部都可以聚焦10个左右的国家，这10个左右的国家的该事业部的产品只能由这个事业部去销售，三一海外不能销售这些产品。经常有1个客户要购买好几种工程机械，这就会出现像挖机事业部的今天去拜访这个客户，明天起重机事业部的又去拜访这个客户，这样不仅分散了三一的主要兵力，很多时候也会让客户摸不着头脑。近年来各个事业部聚焦的国家数量在不断减少，但是仍然严重影响了三一的国际化过程。希望三一总部能够尽快协调只能由三一海外去负责海外的销售和售后服务。

在这个工程机械行业竞争激烈的小国家肯尼亚，前面有卡特，小松，利勃海尔这样的工程巨头，又有徐工，现代，日立等的夹击，后面还有印度和中国的一些工程机械公司的追赶，三一走出了一条与总不同的农村包围城市的道路，现在三一的工程机械在整个国家占的比重能到8%是一件很不容易的事情，但是三一的国际化进程仍然任重而道远。

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