最近想买个二手房，在北京安个家，所以跟北京的很多房产中介都有接触。但接触一段时间以后，我发现，到最后还在联系的，全是链家地产的，包括旧宫、宋家庄、潘家园、劲松四家店的链家地产经纪人。刚开始的时候，觉得中介吗，应该水平都差不多，就看谁的房源多了。但接触多了，发现不是那么回事。房产中介这个行业，竞争还是非常激烈的，大大小小的店，到处都是。但买房毕竟是人生中的大事，肯定要选一家靠谱点的中介，别最后给自己弄来了一身的麻烦。所以，对于一问三不知的中介，我一般都直接pass了，比如麦田的一个经纪人，一天打好多电话让去看房，但问他楼房总共几层，去看的在几层，这么简单的问题，他都的去电脑上查一下才知道，给客户打电话之前一点功课也没做，把买房这么大的事交给他，真心是不放心。链家则不同，问关于房子的任何问题，他们基本上都能知道，而且还能给你更多的一些建议，跟链家的人接触多了，我发现自己对买房的认识比以前多多了，比如“长贷短还”——以前一直认为，买房应该尽量多首付，然后把贷款期限缩短，尽快还完，可以少付利息给银行。但根本不是那么回事。长贷短还，就是说贷款期限要尽量长，这样每个月的月供会少，不会对日常生活造成很大的压力。当自己有钱的时候，比如发年终奖时，可以一次性多还一些。这样在没钱的时候还款压力不大，有钱的时候尽快还银行，可以减少利息。还有其他的，比如经济适用房，老公房，贷款年限计算，砖混和钢混，等等。记得在《首先，打破一切常规》里有一句话，大意是为客户服务的最好境界是和客户形成咨询和顾问的关系，让客户从你这里获得知识。我觉得链家最好了这一点，让客户有关于房产的问题的时候，第一个想到的是链家。

出于对链家的好奇，我查了一些 关于链家的资料，想了解一下，链家是如何将自己的团队打造的明显优于竞争对手的团队的。发现，这篇文章了有很多关于链家的资料，对于其他行业的管理也有值得借鉴的地方，跟大家分享几点：

绩效考核体系：与一般的经纪公司考核交易额不同，链家考核基层管理人员的是市场份额，其将北京城区5000个左右的目标楼盘进行分区，要求店长或者区域经理在细分区域内深耕细作，在辖区达到50%-60%的市场占有率。 合理的绩效考核目标，能够激发基层管理人员更大的工作积极性，同时在公司内部形成公平竞争的环境，有利于团队的长期发展。

“业绩”在链家是一个专用名词，与一般人认知中的“佣金”有所不同。链家收取的佣金是成交额的2.7%，但这并不构成经纪的全部“业绩”。由于获取房源和达成交易的经纪往往不是一个人，在两者之间首先要进行利益划分，这个比例视房源的获取方式而定，其中，获取房源信息的经纪可得佣金总额的30%，在链家，房源部分有三个业务动作——信息录入、所属和实勘，可由一人或者多人完成，分成比例分别为10%、15%和5%，达成交易的经纪只得70%；而速销房源，获取房源的经纪可得到佣金的40%，做单经纪只分60%。将业绩按照贡献的不同进行细分，激发每一个环节上经纪人的积极性，形成整体的竞争力。在信息时代，获取信息和达成交易同样重要。

提成体系：在一个月内，如一名经纪完成多宗交易，“业绩”会累加，根据累进的抽成比例进行提成，8%-30%不等，8000元以下，抽成8%；8001-15000元，抽成12%；15001-30000元，19%；30001-60000元，23%；60001-100000元，27%；100001元以上，30%封顶。店长在全单佣金上提取5%作为业绩，抽成一样实行累进制。 累进的提成比例，能够激发员工更大的工作动力，在业绩快到达临界点时，会更加拼命的工作；同时防止出现本月差不多了，下月再好好干的情况。累进提成比例，让提成向业绩多的员工倾斜，区别对待，而非一视同仁。

员工级别：链家的经纪分为A1-11一共11级，工资由无责任底薪、提成和福利保险构成。从2011年开始，普通经纪的底薪为2000元，每跃进一个级别就增加300元工资，最高级别A11的底薪为5100元。经纪的考核期以相邻的2个月为一个周期，普通经纪人如果想提升一级，需要连续三个周期，每个周期完成3万元以上的“业绩”，3万元在公司称之为“跳点”。一旦业绩不佳，经纪的职位便会重新往回退，甚至可能被辞退，这种“能上能下”的机制简要概括为“三升两降”。11级的晋升通道，能上能下的人力资源体系，让我联想到了刚看过的《华为的人力资源管理》，有些地方还挺像的。

有人的地方就有管理，管理的通用性还是挺强的。越是人员结构复杂的地方，越需要高明的管理体系。链家地产在最近今年依靠严格的管理和较低的人力成本快速扩张，在北京市场已经占据了将近50%的市场。但有个问题，是他们无法回避的，也是很多经纪人的心声：“一线经纪们普遍感到迷茫与无助，这行的关键不在艰辛，而是没前程、不体面”。当然，这不仅仅是链家地产面临的问题，而是整个房产中介行业面临的问题。