文化和信念
对于一个团队来说，最重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。
目标的基础就是文化和信念，可以保证团队的安全，使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。
让员工拥有幸福感的秘决就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。
团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来搭建，就像缺乏地基的大楼，盖得越高，危险越大，早晚会轰然倒塌。
你需要针对自己的实际情况，冷静地研判本部门或者本公司过去和现今的发展状态，从中找到它们，拿出切实的举措，并且让员工真心地心悦诚服。在此基础上，方可形成一种强大的团队荣誉，设计每个人都能够接受的团队目标，与公司利益完美地融合在一起。
假如你的手下想做些自己顺手的工作，你却总让他与内心背道而驰，那么我们就可以说，你们两个人的共同目标是不一致的，当然也就谈不上形成团队的荣誉。
这需要一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面：
1.正视团队的现实问题
2.清楚地了解团队成员的不同想法
3.明白自己作为管理者想要什么
4.永远不要强扭一根歪长的瓜秧：好的员工不可能通过强制培训和疲惫的思维轰炸被训练出来。
内部沟通
显然，不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，血流通畅无阻，营养方可四通八达，照顾每一个细胞所需，传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。
你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。
内部沟通四大原则：
第一原则：团队思维（强势干预达成结果并不是最佳选择，统一协调思维，公用一个大脑思考和决定，才是最优结果。）
第二原则：团队语音
第三原则：团队文化即团队Logo：在同一团队的脸谱下的平等交流，制定和建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的任务。
第四原则：团队协调：管理者的协调能力体现在 1，对工作的分配和奖惩；2，调节下属利益冲突
完整的执行体系
团队构成：西游记。合格的团队带头人，一懂管理，熟悉正在做的工作；二很强的沟通能力，知识面广，业务精湛；三定期管理及跟踪任务，保证业务完成。
执行力：做正确的事（战略流程），用正确的人（人员流程），正确地做事（运营流程）。执行到位，沟通是前提smart，协调是手段，反馈是保障，考核覆盖每一个环节，执行的决心是执行力的基石。
工作日记：强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现及改进团队的工作问题。
缺陷跟踪：及时跟踪缺陷，建立明确的机制严格执行，对各种漏洞做出最快捷大反应，强化正确的执行力。
保障执行力到位的10个大步骤
第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。
第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。
第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。
第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推
领导素质
在八个获得评价最高的形容词中，竟然有六项品质与真诚有关（真诚的、诚实的、忠实的、真实的、信得过的和可靠的）。当然，还有评价最低的一些选项，它们分别是说谎、装假和不老实。
守信：一个合格的团队管理者，必须坚守诚信。 没有信用，一个人几乎就失去了全部价值。因为你答应了别人什么事情，对方就自然会等着你兑现，记着你承诺的那个日期。一旦别人发现你开的是“空头支票”，说话根本不算数，结果是什么？强烈的反感，以及对你人品的否定。
宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。
怎样才叫善待？ 如果你想让员工为你忠心地工作，首先，你要对他们亲切友善，富有关怀及同情心，使员工感到老板有人情味，尤其对于那些犯了错误的员工。他们在工作中出了差错，这时你劈头盖脸地骂一顿或者责怪抱怨都不是最好的解决方法，重要的是要找到出错的真正原因，尽量设身处地地去思考这个问题，和员工一起找出原因所在，然后共同解决。如此一来，他不但感激你，反而更加卖力地工作；对待那些有突出表现的员工，你要及时地给予鼓励或者奖赏。其次，管理者在平时不要忽略了语言的妙用，比如那些可以更好地感谢他们的言语，在鼓励员工和宽容他们的错误时，使用恰当的言语，会更好地使其改正错误，从而尊重每一位员工的人格，不让他们在心理上受到伤害。
致命的领导错误
1. 没有培育胜任的人才
2. 只想控制工作的成果
3. 喜欢附和错误的一方
4. 管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式
5. 忘记了利润对于团队的重要性
6. 只是员工的工作伙伴
7. 没有对下属进行训练
8. 一味地宽恕那些不能胜任的员工
9. 只知道赞赏绩效最优的员工
10. 试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误
领导者，勇气、自信、主动，缺一不可。
能力是一个人立足的基础，具备基本的或者某种优秀的能力，才有可能得到重用。但决定一个员工命运的，却是忠诚，这是一个悖论：平庸的员工会因为忠诚度高而重用，能力强的员工却有可能因为忠诚度不足而遭到废黜。前者是出于管理者强化控制的需要，后者却是为了避免惨重损失不得已而为之。 这是另一种容易被员工忽视的原因，却被管理者所看重，尤其中国的管理者。
领导力
一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下去做出业绩，这是做成事业的必要条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。一个企业想要把事业做大，就必须要依靠一支良好的团队来运作。而团队要想良性并且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人，一定要具备强大的领导力，能够给整个团队造梦，让人们为了一个目标而执着地努力。
一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征： （1）指引：管理者的第一任务就是解释现实并展示未来，给员工造梦。 （2）激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。 （3）品格：团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现力。 具备了这三种品格，你才算是一个合格的管理者，其中尤以第一条最为关键。你想建立庞大、稳健的团队，就必须永远做正确的事，能够影响并且带动下属的成长，帮助员工确立成功者的思考方式。你可以以自己的思考、心态和信念的力量，营造团队的梦境，使得员工相信100%会成功，给他们移植坚定的信念。
确定规则，抑恶扬善：领导者要确定一种健康的奖惩机制，这是企业文化的重要组成部分，同时也是一座大熔炉，承担对员工的行为进行塑造的重任。团队文化在本质上就像一只手，它看不见，不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者有很大的不同。你在确立规则、准备用以惩恶扬善、理顺团队秩序时，必须对此要有一个清醒的认识。
1. 规则的确立，你需要奖惩什么行为？
2. 运用规则进行奖惩的时间（及时性）。
3. 我们奖惩的对象都有哪些？（奖励的同时在树榜样）
4. 奖惩的方式十分重要。对员工除了金钱奖惩之外，给予职位的晋升、允许带薪休假、给其培训深造的机会、开表扬大会或者把重要的项目交给他并委以重任等奖励措施都可以很好地奖励员工，解雇、降职、批评等惩罚措施也可以对员工起到很明显的惩罚作用。
5. 领导者要控制奖惩的强度。如果一家公司的惩罚制度完全是对人不对事，对不同的人处理的意见完全不同，其后果的严重性，恐怕是做出这种决策的老板做梦也想不到的。
6. 责任不可稀释：无论任何事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？责任的起点永远都应该是一对一的约束，而让员工懂得责任的流程，对管理者而言就变得异常重要。员工在执行中碰到了一些具体问题，我们不可能不让他们提出来，让其得到解答。但是，你作为一名团队的主管，又不可能事必躬亲，亲自了解和处理每一个细节。解决这个问题的最好方法，就是把重要的事情形成一个流程系统，比如准备事项要做什么，执行过程做什么，首位汇总做什么，每一个环节都要规定得清清楚楚、明明白白。 这不仅关乎责任人的定位，还关系到团队制度权威的建立。有了这一套流程，领导者就可以从细节中跳出来，有充足的时间在更重要的环节中展示影响。同时，你还可以鼓励员工大胆和主动地做事。越是建立了相应的奖惩规则与责任人制度，就越应该给予员工做事的自由。如果一个领导者总是在含糊不清，员工能放开手脚做事吗？他的工作做不舒坦，在他眼中，你这个领导者的能力将会大大受到质疑。
7. 权威与恩典：共存方才有效 管理者权威的建立，往往来源于在第一时间对下属的惩罚。你有惩罚或开恩的权力，这就是权威的一种内核。责备的重点在于你要改变部属不良的行为，让他将工作做好，避免再次发生这样的错误，而不是去羞辱他本人，攻击部属的人格。这往往需要管理者发挥出极大的自制力，不论你有多生气，你都不应该乱发脾气。当我们使权威与恩典共存时，作为管理者你一定要明白，想做到公正，你就必须约束自己的行为，使之成为一种标准和规范，发生问题后，你不是根据个人感情或者个人意识来行使手中的奖罚大权，而是严格根据规章制度进行。你需要民主公开，拒绝秘密奖惩制度。如果奖惩不公开，奖惩就失去了它在团队中的价值和意义。手中握有此利器的管理者，也将因此丢掉自己的权威和声望。
制度
合理科学的奖惩制度，是将吃白食者逐出团队的武器。
懒惰的人最终决定了团队的整体失败和成功，很少有比坐享其成或逃避工作这种习惯更能腐蚀团队精神的了。
所有的团队制度，归根到底都是对每一个个体的管理、激励和控制。只有明确了个人责任，才有谈到共同负责的必要性。
完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素：
1.首先是公平的因素。程序上公平远大于结果上公平。
2.对绩效的评估。
3.人际关系的协调。
用严格的考核截住那些被偷走的时间，让每一个人都有紧迫感。
明确团队分工才能提高效率，避免时间浪费。
管理者和领导者最大的区别在于，前者告诉别人如何去做，后者引导别人如何想办法去做。
激励
激励六大原则：
- 必须是每个人都有能力争取到的。
- 必须公开奖励
- 奖励方式最好是高荣誉价值，低金钱价值的礼物
- 现金奖励是最没有激励性和最为拙劣的方式
- 任何一种奖励方案都应该是短期的，与工作周期联系
- 随着时间变化而变化
任何时候，好处都不能一次给尽。
晋升的梯子爬不完。
利用价值决定分配机会：一家公司对于员工的机会分配，往往是基于他的“利用价值”的。说白了，在公司与员工之间，本质上就是一种利用与被利用的关系。这一点不止存在于员工与公司之间，管理者与公司之间也是如此，甚至对于老板来说，他都无法逃脱被市场和自己的公司利用的命运。在这个基础上，团队当然都喜欢那些利用率高的员工。所以，一个人想在团队中很好地生存，就要让自己有被利用的价值。
有危机才有竞争：成功的公司就要随时给员工树立危机意识，告诉他的员工，做的不好，就要淘汰。团队主管应该不时地提醒员工：我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作！只有这样，才可以激励员工尽其所能，努力为公司付出。员工必须有适当的工作危机感：因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战时，员工才会更加确信，自己是在为部门和公司做出更大的贡献。
如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。
通过切实有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性，使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、加强竞争的能力。只有这样，才能让整个团队从中受益，更好地达到预定的绩效目标。
淘汰
最坏的制度是“平均主义” 如果有些人认为平均就是公平，管理者又努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致公司的亏损，因为“平均主义”的所谓公平就是对工作积极的员工最大的不公平。
我在管理中有一项铁的原则，当发现有人在抱怨时，我不会因为团队确实亏待了他就不惩罚他，我会先让他明白这种情绪的危害性，然后考虑给他公正的回报。因为一个真正优秀的手下，他一定明白抱怨是无用的，否则他只能让团队失去更多。他要抛弃公平与不公平的概念，接受团队的等级制度和淘汰制度，从而不断增加自己的竞争力。
就像我对一名普通职员说的：“上司对你不公平，你的付出得不到回报等等，都不是理由，一个人付出的努力也许一时间看不到效果，但如果你每天都能兢兢业业地做好自己的工作，相信不管是好上司还是坏上司，你的团队一定会看在眼里，并在合适的时机给予你足够的回报。你要有耐心，坚持地等待下去。但如果你迫不及待地希望马上就收获果实，那么对不起，你无法通过考验。”
消极行为的影响力比积极行为大，所以一个坏苹果会毁掉整桶苹果，一两个好员工却无法起到“反破坏”的作用。一个员工的不良行为经常会快速传播而且颇具渗透力和杀伤力，所以团队应该立即采取措施杜绝此类问题。
变革
变革需要领导，而且是强势的领导，不能依靠员工的自发行为。
成功的关键是动员、控制并指引你的员工，培养新的或重新凝聚和加强共同目标，以及相应的职责。变革需要领导者快速有力地行动，以获取和保持竞争优势，征服及说服下属，用毫无置疑的姿态引导这场组织之变。
