1. 儒家传统认为，要成为领导者必须首先学会如何做人：“学而优则仕”。换句话说，理解领导力变革的第一步，就是领悟到我们的领导力必须通过修炼，通过我们大家都参与的修炼，才能实现。
2. 然而，当前的需要还是有一个重要的不同之处。大多数修炼传统都聚焦在个人身上，而建设真正的学习型文化所要求的修炼，除了个人方面以外，还必须有集体的方面。建设深度汇谈的容量能力（capacity），即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育；从最基层一直到最高层都是如此。同样，建立共同愿景的容量能力也不是个人的技能，它要求大家真正学会相互聆听，并且聆听正在通过我们大家身上发生和成长的东西。
3. 这个时代已经不再是个人修炼的时代，而是集体修炼的时代。”
4. 领导力的本质不在简单的行动和目标，而在一种更微妙的身心状态，它使领导者与现实有更深层的连通，能够“感知并促生正在呈现的东西”。
5. 五项修炼是指五条路线（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望（aspiration），开展反思性交流（reflective conversation），理解复杂事物（complexity）。
6. “如果不改变我们流行的教育体系，就绝不可能改变流行的管理体系。这两者其实是一个体系。”就我所知，他对职场和学校两者关联的洞悉是独到的。
7. 戴明所指的流行管理体系究竟包括什么。现在逐步归纳成八个基本要素：
a) 依赖测量考评的管理（Management by measurement）
——关注短期业绩考核指标
——排斥无形指标　　（真正重要的东西你只能测量到3％。——W.E.戴明）
b) 以服从为基调的文化（Compliance-based cultures）
——靠取悦老板来出人头地
——靠恐惧气氛管理
c) 围绕结果的管理（Managing outcomes）
——管理层制定目标
——人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）
d) “正确答案”对比“错误答案”（”Right answers” vs. “wrong answers”）
——重视解决技术问题
——忽视发散性（系统）问题
e) 同质化（Uniformity）
——多样性被视为问题，需要解决掉
——用肤浅的协议来抑制冲突
f) 可预测性和可操控性（Predictability and controllability）
——管理就是控制
——“管理的神圣三一”是计划、组织和控制
g) 过度竞争与互不信任（Excessive competitiveness and distrust）
——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件
——没有人们的相互竞争就没有创新（我们已经被竞争给出卖了。——W.E.戴明）
h) 整体的缺失（Loss of the whole）
——肢解分离和碎片化（Fragmentation）
——局部的创新不能得到广泛传播
8. 他们用各自独特的方式，开创了基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的非正统的管理体系。
9. 我深信，流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失，即人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。这一点戴明看得很清楚，我现在也深信不疑。而数量不断增加的一群领导者也都相信这一点——这些领导者正致力于组织机构的成长，致力于使它们在面对即将进入我们生活的这个世界的非同寻常的挑战和潜力时，能够作出贡献，能够兴旺发达。

第一章 给我一根足够长的杠杆，我就用一只手撬动世界

10. 学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别，就在于它对某几项基本训练功夫的熟练掌握。
11. 学习型组织的各项修炼：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。
12. 团队学习的修炼要从“深度汇谈”（dialogue）开始。深度汇谈是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。希腊文dia-logos是指意义（思想）在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。
13. 深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则，组织是不能学习的。
14. 而对于人的行为领域的创新，其组成部件则应该是一些修炼（disciplines）。修炼（或修习）一词，在这里不是指一种“强制秩序”或“惩戒方法”，而是需要研究和熟练掌握，并在实践中加以应用的理论和技巧。一种训练或修炼是为获取某些技能或能力的培育发展路径。像其他任何一种训练修习一样，不论弹钢琴还是电气工程，有些人是有天分的，但任何人通过练习都能达到熟练和精通。
15. 组织能够从各种训练中受益，这其实不是全新的概念。毕竟，像财会等管理领域的训练，已经有很长时间的历史了。但五项学习修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是涉及个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。从这个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。
16. 这就是为什么系统思考成为第五项修炼（fifth discipline）。它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他修炼变成分散独立的花招，或最新流行的组织变革时尚。
17. 系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺。心智模式的修炼主要在开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（“是别人或其他东西造成了我的问题”），以至于认为系统观点是对自己的严重威胁。
18. 真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。

第二章 你的组织有学习障碍吗？

19. 当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，“一定有人把事情给搞砸了。”
20. “敌人在外部”这一障碍的症状，其实是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。
21. 如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
22. 学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。假如你坐下来注视前方的那片潮水滩，刚开始看不出多少东西。但如果你花足够长的时间，大约十几分钟，潮水滩会突然在你眼前呈现出生命。其实那个美丽的生物世界一直都在那里，只是它运动速度太缓慢，我们不容易一开始就发现它。
23. 如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。
24. 非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

第三章 是系统的囚徒，还是我们思想的囚徒

25. 类似啤酒游戏中的生产分销系统的运作机制，阐释了系统思考的第一条原则：结构模式影响行为。结构模式影响行为当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
26. 从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。
a) 对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”（reactive management）流行的原因。
b) “行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如，在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。
c) 第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式？”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清楚，
27. 结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。
28. 沃特•凯利（Walt Kelly）很早以前的漫画《波哥》（Pogo）里的名句，那就是：“我们已经遇见了敌人，那就是我们自己。”

第四章 第五项修炼的法则

29. 今天的问题来自昨天的解决方法；
30. 你越使劲推，系统的反弹力越大；
31. 情况变糟之前会变好；
32. 选择容易的办法往往会无功而返；
33. 疗法可能比疾病更糟糕；
短期改善引起长期依赖的现象如此普遍，以至于在系统思考中有了专门的名称，叫做“转移负担给介入者”（Shifting the burden）。介入者可能是给城市、食品救济部门或社会福利计划提供资助的联邦政府机构。
34. 快就是慢；
35. 因和果在时空中并不紧密相连；
正如第三章中玩啤酒游戏的人后来发现的，造成我们困难的根本缘由，不是问题的顽固性或对手的邪恶，而是在于我们自己。现实中复杂系统的特性，与我们思考现实的主流方法之间，存在着根本的差距。消除这种差距的第一步，就是放弃因和果在时空上紧密连接的观念。
36. 微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现
37. 鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
38. 把大象切成两半得不到两头小象
看清“整个大象”，不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。但也有一些问题，是在某个功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力。还有一些问题，是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。有一个重要原则，叫做“系统边界原则”（principle of the system boundary），它告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。
39. 不去责怪

第五章 心灵的转变

40. 语言塑造了认知观念，我们能看到什么，是由我们有什么样的观察准备所决定的。
41. 系统思考的一个公理就是，每一个影响作用都既是因，又是果。没有只存在于一个方向的作用。
42. 是“我的手在控制水龙头的出水量”。很显然，这个说法只描述了反馈过程的一半：从水龙头开关的位置，到出水量，再到杯子里的水位。然而，只说反馈过程的另一半，也一样不错：“杯子里的水位控制着我的手。” 这两个说法都不完整。更完整的因果关系描述是：我想接一杯水的意图，创造了一个系统，它使水在水位低的时候流入杯子里，杯子满了的时候就停止水流。换句话说，有个结构引起了行为，而结构之所以起作用，是由于我的意愿和行动。这个区分很重要，因为只看到个别的行动，而忽略行动背后的结构，结果就会像第3章中的啤酒游戏那样。我们在复杂情况下感到无能为力，这是一个根本原因。
43. 有两种不同类型的反馈过程：正反馈和负反馈。正反馈（或放大反馈）过程是增长的引擎。只要你处在增长的局面，一定就有正反馈作用。正反馈过程也可以产生加速的衰减：很小的衰减被放大成越来越严重的衰减，就像金融恐慌时银行财产的衰减情况一样。负反馈（稳定反馈）起作用时，就有以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像车上的刹车装置。如果目标是保持每小时60英里的速度，那么负反馈作用就会让车加速到每小时60英里，但不会再高。目标可以是明确的，例如公司的市场份额目标；它也可以是隐性的，比如一个坏习惯，尽管我们声称要去掉，但还是坚持不改。另外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和中断，它使作用的结果逐渐才能显现出来。系统思考语言中的所有观念，都是以这三个元素为基础建立的，就好像英语的句子基本上都是由名词和动词组成的。我们一旦掌握这些积木块，就可以构建系统故事，即下一章中的系统基本模式。
44. 总的来说，负反馈环路比正反馈环路更难于辨认，因为它往往看上去就像什么也没发生一样。没有戏剧性的营销业绩增长和市场工作开支，也没有核武军备或睡莲叶片。即使所有参与方都想要改变，负反馈过程仍旧是维持现状。
45. 试图进行组织变革的领导者，经常发现他们在不知不觉中陷入了负反馈平衡过程。对他们来说，似乎自己的努力突然遇到了无中生有的阻力。
46. 抵制变革的力量并不是变化无常的，也不是神秘的东西。对传统的习惯标准和做事方式的威胁，几乎总是它形成的原因。这些习惯标准往往已经被编织到既有的权力结构关系网之中。这些习惯之所以根深蒂固，是因为控制力和权力的分配已经根深蒂固。与其使劲儿去克服阻力，有领导艺术的领导者，会去分辨阻力的源头，直接聚焦在隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系上。
47. 系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟缩减到最小。”
48. 你的动作越是剧烈，即转动水龙头越猛，就需要越长的时间来达到合适的水温。这就是带延迟的负反馈环路的经验和教训：过猛的行动会导致适得其反的结果，它不会帮你迅速实现目标，只会导致不稳定和震荡的情况。
49. 系统观点总是倾向于长期的视角。这就是为什么延迟和反馈环路会如此重要。短期来看，你往往可以忽视这些东西。它们在眼下似乎微不足道，但长期来看，却会回来找你的麻烦。正反馈、负反馈和延迟都很简单，作为“系统基本模式”的积木块，它们得以实现自身价值。而系统基本模式，就是我们生活和工作中反复发生的、更复杂的结构模式。

第六章 自然的模板，识别支配事件的模式

50. 我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒。反过来，对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程，能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来，并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。
51. 某些结构模式是反复发生的，这些系统基本模式或通用结构，是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。
52. 所有这些基本模式，都由系统积木组件构成，正负反馈和延迟。

53. 在增长极限的模式中，最糟糕的事就是在正反馈环路上使劲儿推。而这正是神奇科技公司所做的：他们试图通过新的销售激励、市场促销活动和产品的小范围改进，来重新发动“增长引擎”，而这些都没什么杠杆效益可言。在增长极限的模式里，杠杆作用在于负反馈环路。
54. （增长极限）这种在“交货时间延迟”和“营销陷入困难”之间的延迟，可能达6个月，或更长时间。神奇科技公司的经理人陷入了一种经典的学习障碍之中：无法辨认在时间上距离很远的因果关系。

55. 转移负担模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的“解决方案”实际上使长期的情况变得更糟。症状缓解方法很有诱惑力，改善会很明显，能缓解处理困难问题的内外压力。但是问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。没有得到解决的深层问题可能还要越发严重。大家已经转移了负担，越来越依赖症状缓解措施了。
56. 要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法（建立长远观点和共同愿景）与弱化症状缓解措施（当事者情愿说出真相，坦率面对治标方法）结合起来。

第七章 是自我局限，还是自我持续增长

57. 公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落，就像人民快线航空公司，曾一度是美国历史上增长最快的航空公司。这个模式结构实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”（growth and underinvestment），它比前面的两个系统基本模式更复杂一些。一旦有公司由于投资不足而限制了自己的增长，就是这个基本模式在起作用。投入不足就是指能力建设不足，不能满足顾客需求的增长。如果你看到每个人都非常辛苦地工作（公司投入不足的信号），而公司却无法实现其增长潜力，你就碰到了增长与投入不足的作用模式。通常会出现持续的财务危机。这既是投入不足的原因，也是其结果，很有讽刺意味。财务压力使公司很难，或者根本无法进行大力投资，但今天的财务压力又是过去投资不足导致的。仔细检查以后你会发现，质量标准也受到侵蚀，或者明显下降。（这里的质量包括顾客关心的所有方面，如产品质量、服务质量和交货可靠性。）标准受到侵蚀，或者在竞争中无法持续提高，就会导致无法投入能力建设，来满足顾客需求。（“投入”或“投资”在这里指增加或改善物质设备能力、工作流程、组织结构或人员培训等等。）于是不满意的顾客就会离你而去。顾客需求下降，虽然减轻了订单压力的症状，却也消除了大家心目中对增加能力进行投入的需求，同时还减少了投资所需要的资金来源。
58. 这个模式之所以很难看清，主要有两个原因。首先，这个过程很缓慢。
59. 其次，处在这种这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理——而他们又没有能力看清更大的模式和格局。

第八章 自我超越

60. 我们用“自我超越”（Personal mastery）一词，来描述个人成长和学习的修炼。自我超越水平高的人，能不断为创造自己真心追求的生命成果而扩展自己的能力。学习型组织的精神，出自组织中的个人对不断学习的追求。
61. 有高度自我超越修炼水平的人，都具备几个基本特征。他们的愿景和目标背后，都有一种特别的目的和使命感。对他们来说，愿景是一种召唤，而不仅仅是一个好想法。他们把“现实”看成盟友，而不是敌人；他们学会了如何观察和运用变革的力量，而不是抵制这种力量；他们有深入探究的好奇心，致力于不断改进、不断提高观察现实的准确性。他们感到自己与其他人、与生命本身，都有一种沟通。但与此同时，他们不会抹杀自己的特点。他们感到自己好像是更大的创造过程的一部分。他们可以影响这一过程，但不能单独控制它。
62. 奥布赖恩还说到：“人的全面发展，是我们企业实现卓越目标的基本要素。”人们曾经认为，商业和市场对道德的要求比其他领域要低，而“我们相信，在生命的更高尚美德与经济成就之间，没有根本的非此即彼、权衡取舍的关系。我们相信，我们能够两者兼而有之。实际上，我们认为从长远看，我们越成功地实践生命的更高尚的美德，就会实现越大的经济成就”。
63. 我们鼓励员工追求它(人的全面发展)的另一个同等重要的原因是，个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。
64. 关注终极内在愿望，而不仅仅注重次要的目标，这种能力是自我超越修炼的一块基石。
65. 从本质上说，愿景是内在固有的，不是相互比较的。你渴望它，是由于其内在的价值，而不是因为它把你带到和别人相互比较的某个位置。
66. 愿景包括许多方面。有物质方面的，比如想在哪里住，银行里存多少钱。有个人方面的，比如健康、自由和对自己的诚实。有服务方面的，比如助人为乐，或者对某个领域的知识开发作出贡献。所有这些都是我们真正想要的东西的一部分。
67. 为自己的愿景而坚持自己立场的勇气，正是高水平自我超越的特征。
68. 愿景和现实之间的差距，也是一种能量的源泉。假如没有差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。其实，这个差距正是创造性能量的源泉。我们把这个差距叫做创造性张力（creative tension）。
69. 然而，创造性张力往往会导致与焦虑相关的感受或情绪，例如悲伤、沮丧、绝望、担忧等。这种现象时常发生，以至于人们很容易将这些情绪与创造性张力相混淆。人们会认为，创造的过程要完全处于焦虑状态。但是，创造性张力存在时产生的这种“负面”情绪，并非创造性张力本身；认识到这一点是至关重要的。上述这些情绪，就是我们所说的情感张力（emotional tension）。
70. 当我们的愿景与现实不一致时，它们之间的差距（创造性张力）可以用两种方法消除。图下方的负反馈过程代表“根本解决法”：努力使现实向愿景靠拢。然而，改变现状是需要时间的。这就产生了图上方的负反馈过程，它包括沮丧和情感张力，属于降低愿景、使其靠近现实的“症状缓解法”。
71. 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法。失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。失败是一个学习良机，它能够澄清人们对现实的不当理解，能够揭示某些策略的有效性并不如预期，还能够提升愿景的清晰度。失败，并不意味着我们毫无价值或无能为力。
72. 我们对抗的是现实状况。如果不是因为对现状心存厌恶，我们想要创造的东西就不会对我们产生如此大的吸引力。套用这个逻辑，我们越是害怕和憎恶现状，就越有“动力”去推动变革。
73. 把握创造性张力，还能够使我们面对现实的整个立场发生根本性转变。现实不再是我们的敌人，而成为我们的朋友。对现实的准确而深刻的理解，与清晰的愿景同等重要。
74. 进行自我超越修炼，首先要做的是对自己的愿景作出承诺，第二个关键就是对真相的承诺；这里面不能有半点臆造。” 对产生创造性张力来说，这两方面都同样至关重要。或者如弗里茨指出的，“真正有创造性的人深知，所有创造都是在一定的约束条件下实现的。没有约束条件就没有创造。”
75. 弗里茨用了一个比喻，来形容相互矛盾的深层观念如何在同一个系统里，阻碍我们实现我们的目标。设想在你接近你的目标时，有一条橡皮带，它象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在无能为力和不配的观念上。在第一条橡皮带把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能（或不配）达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回到我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统，弗里茨把它叫做“结构性冲突”（structural conflict），因为它是个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。
76. 弗里茨发现，应付结构性冲突影响力的一般性策略有三种，它们各有其局限性。降低愿景是第一种对策。第二种叫“操纵冲突”（conflict manipulation），即通过制造人为的冲突，来操纵我们自己追求愿景的工作，比如，花更大的精力用于回避我们不想要的东西。不停地担心失败的人，比如一些经理人，擅长鼓动言论，他们会宣传公司目标如果不能实现将会带来多么严重的后果；又如一些靠煽动恐惧情绪来动员力量搞社会运动的人，他们都喜欢使用操纵冲突的策略。
77. 弗里茨说的第三种对策，是意志力策略，即简单地用精神兴奋法，去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍。按他的说法，意志力策略背后是一个简单的假设，即通过提高意志力，我们会激发自己。意志力在非常成功的人士中间表现得十分普遍，以至于很多人相信它的特征就是成功本身的特征——狂躁地执著于目标，甘愿付出代价，以及击败任何对手、突破任何障碍的能力。意志力的问题有很多，但狭隘地关注成功结果的人恐怕很难注意到它们。意志力策略的首要问题，是方法手段缺乏经济性，用系统思考的语言，叫做没有杠杆效益。我们的确达到了目标，但代价巨大。
78. 那么，应对结构性冲突的杠杆作用点，究竟在哪里呢？如果说，结构性冲突来自深层的观念，那么，改变它就只能通过改变那些观念。但是，心理学家们几乎一致认为，像无能为力感、不配感这样的根本观念，是不易改变的。这些观念在我们的成长之初就已经形成。（还记得两岁时就开始听到的那些“不能”和“不许”吗？）对于我们大多数人来说，观念只有通过新经验，即我们进行自我超越修炼的积累过程，才能逐步改变。
79. 我们可以从一个异常简单而又深刻的策略，开始应对结构性冲突——说出真相。
80. 没有心灵的转变，我就永远不可能学会这些技巧，也不可能把它们应用到实践中去。只要我还把问题看成孤立的事件，我就会认定它们是外部造成的——“他们让我失望了。”一旦我看到，问题是由结构性原因产生的，我便会开始考虑自己能够做什么，而不是“他们都干了什么”。
81. 我们意识不到的结构模式让我们成了囚徒。一旦我们意识到并辨认出它们，它们就不再有那么大的禁锢力了。
82. 有一项很有用的入门练习，可以帮我们学习如何把注意力更准确地集中在渴望获得的成果上。这就是把某个特定的目标或愿景的某个方面单独拿出来。首先，想象这个目标已经完全实现了。然后问自己一个问题：“假如我实现了这个目标，它会给我什么？”人们经常会发现，这个问题的答案会揭示出目标背后的更深层的渴望。
83. 那么，想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢？他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的、模糊不清的那些方面。
84. 首先，它会不断强化一种观念，即组织真正重视个人成长。其次，它会提供一种“在岗培训”，并成为自我超越修炼的重要生机和源泉，各人根据自己能力的不同，都能有所收获。
85. 领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。

第九章 心智模式

86. 心智模式的问题不在于其正确或错误——由其定义可知，一切模式都是简化。问题的出现是在心智模式变为隐性的时候，即当它们存在于我们的意识水平之下的时候。底特律的汽车制造商没有说“我们有一个心智模式，即‘人们就关心款式’”，他们只说“人们就关心款式”。由于没有意识到我们的心智模式，所以我们就无法检查它；由于得不到检查，所以这些模式也就无法改变。随着世界的变化，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大，从而导致我们的行动越来越达不到预期的效果。
87. 到20世纪90年代末，BP公司有150个地方赢利中心，但公司业务部门经理的权力却要比地方大得多。首席信息官（CIO）和集团副总裁约翰•列盖特（John Leggate）说： “我们都熟悉壳牌用情景规划来挑战心智模式的方法，但他们用于规划核心功能的办法似乎不是我们想采用的。约翰•布朗（John Browne，BP1995年上任的首席执行官）非常热衷建设一种绩效文化，这就意味着有更多的人要承担业绩底线的责任，并且独立完成对问题的思考过程。把业务盈亏的责任放到下面去，这对我们这样高度集成的产业和大公司来说，是件很难的事，但我们逐渐取得了成功。权力很好地分散下去还有另一个风险，就是分立隔离。若真有这样的事情发生，企业要保证其整体都获得学习能力的提升，会变得非常困难。 “我们靠什么避免了这种情况呢？那是我们开发建立的连接各地雇员的各种网络，以及营造能开诚布公地谈论问题、相互挑战思想观点的氛围。于是，不断反思和质疑自己，就成了我们心智模式修炼的基础，尽管我们从未广泛使用‘心智模式’这个词。”
88. 壳牌和BP的故事说明，有三个方面的要素，可以帮助开发组织机构显露（surface）和检测心智模式的能力：一是提高个人意识水平和反思技能的工具，二是使心智模式修炼制度化的“基础设施”，三是提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。很难说这三方面哪个最重要，其实，它们之间的联系才是最重要的。
89. 尽管壳牌、BP、汉诺瓦和哈雷－戴维森公司分别使用了差异很大的方法来建设心智模式修炼的能力，它们的工作却都包含两大类的技能开发，即反思技能和探寻技能的开发。反思技能涉及放松思考的过程，它使我们更能意识到我们的心智模式是如何形成的，以及它如何影响我们的行动；探寻技能涉及我们和别人面对面的交往，还特别涉及复杂和冲突问题。下面几点与开发这些技能的工具和方法一起，构成了心智模式修炼的核心内容：
• 正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实行的理论”（在我们所做的背后所隐含的理论）之间的区别。
• 识别“跳跃性推断”（注意我们如何从观察跳到一般化概括）。
• 暴露“左手栏”（明确说出我们通常不说的话）。
• 探寻与宣扬的平衡（有效学习协作的技能）。
90. 反思实践是心智模式修炼的精髓。对于经理人来说，这既要求业务技能，还要求反思和人际交往的技能。
91. 我们的理性思维非常善于从具体细节中形成“抽象”的概念——即把许多细节换成简单概念，然后再用这些概念来推理。然而，当我们不能意识到从细节到一般概念的跳跃过程时，抽象概念推理的能力就恰恰限制了我们的学习能力。
92. 左手栏来自阿吉里斯及其同事们所使用的案例分析方法。开始时，要选择一个你与某个人或某几个人交往的具体情形，而且你感到那个交往方式没有成效——具体地说，交往没有产生明显的相互理解和学习的结果，或者交往已经陷入僵局。你要写出一段对话，按脚本的形式写在纸张的右侧。而在纸张的左侧，你要写出当时对话的同时你心里想的但没有说出来的话。
93. 用纯粹宣扬的方式，要达到的目标就是赢得辩论。而宣扬和探寻结合的方式，目标就不再是“赢得辩论”，而是找出最佳的论点。
94. 达到探寻和宣扬相结合的理想境界是富于挑战性的。
95. 在学习掌握如何平衡探寻与宣扬时，以下指南会对你有所帮助：
宣扬自己的观点时：
• 要让你自己的推理明确暴露出来。（例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。）
• 鼓励对方提出不同的观点。（即问：“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？”）
• 主动探寻对方与自己不同的观点。（即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”）探寻对方观点时：
• 如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。
• 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。
• 如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者想揭露对方），就不要问问题。
当你陷入僵局（对方不再对探寻其观点持开放心态）时：
• 询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。
• 询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。当你或对方对表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时：
• 鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”）
• 如果双方都想克服障碍，就要一起设计出方法来实现。
96. 嗓门高的人，或者职位高的人，都可能受到自己的诱惑，认为别人都会在一分钟之内接受自己的全部心智模式。即使你的心智模式比别人的好，你的角色也不是给别人灌输你的模式，你应当把自己的模式当靶子举起来请别人考虑。”
97. 不强调意见统一和立场协调一致，这让许多人觉得有点惊奇。但我经常听到出色团队的成员讲述类似奥布赖恩的观点。“我们就是都说出来，然后就知道该怎么做了。”这个简单的信念成了大家团结协作的基石，而协作能力的培育和发展，则要靠“深度汇谈”——它是团队学习修炼的核心。

第十章 共同愿景

98. 对学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。适应性学习没有愿景也可以进行，但是，生成性学习则只有在大家为真正关切的事业而努力时，才能发生。
99. 典型的战略规划只注重对市场机会、公司资源状况、竞争对手的优缺点等作出详尽分析，而忽略了一个关键问题，即如何形成更长期的行动计划——用哈默尔和普拉哈拉德的话说，就是建立“一个值得投入和奉献的目标”。
100. 在激励个人愿景的时候，组织务必小心，不可侵犯个人自由。第8章“自我超越”曾讨论过，没有人能够赠予别人“他的愿景”，也不能强迫别人开发愿景。但是，可以采取正面措施来创造一种氛围，以利于激发个人愿景。最直接的方法，就是有愿景的领导者以这样一种方式和员工沟通和分享，即：在分享自身愿景的同时鼓励大家分享各自的愿景。这就是有远见和想象力的领导艺术——也是如何从个人愿景出发建设共同愿景的艺术。
101. 建设共同愿景修炼的第一步就是放弃传统观念，即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。
102. 这并不是说，愿景就不能来自高层，愿景恰恰经常来自高层。但是，有时会来自另一些人的个人愿景，而他们并不在权位上。
103. 愿景发起于组织的中层，较之发起于上层，其分享和聆听的过程情况基本相同，但可能要花更长时间，特别是如果愿景蕴涵着与整个组织的关联和影响作用。
104. 话说，“一名有想象力和远见卓识的领导者，不是只作演讲，激励部属。我一天中做的事和其他高管没什么不同。一名有想象力和远见卓识的领导者，就是在保持心中愿景的同时，解决日常的问题”。真正被分享的愿景，是需要时间才能浮现出来，它是大家个人愿景交流沟通过程中成长出来的副产品。经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。
105. 对愿景的几种态度
 承诺投入（Commitment）：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）。
 报名加入（Enrollment）：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事。
 真心顺从（Genuine compliance）：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守“法则的严格字义”，是“好兵”。
 形式顺从（Formal compliance）：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是“还不错的兵”。
 勉强顺从（Grudging compliance）：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。
 不顺从（Noncompliance）：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫我做”。
 冷漠（Apathy）：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧？”
106. 这些主导理念，要回答三个关键问题：“是什么”、“为什么”和“怎样做”。
• 愿景回答“是什么”——我们追求创造的未来图景。
• 志向目标（或使命）回答“为什么”是组织对以下问题的回答：“我们存在是为什么？”伟大的组织有更大的志向目标，超越以往仅仅满足股东和员工的需求。这样的组织会追求把自己变为一个独特的价值源泉，并用一种独特的方法为世界作出贡献。
• 核心价值（core values）回答如下问题：“我们怎样做才能符合我们的使命，并从现实一路达到我们的愿景？”公司的价值可能包括：廉正道德、心胸开放、诚实可信、自由、机会平等、精益简洁、公德心、忠贞不渝，等等。这些价值描述公司在追求愿景的过程中，如何进行日常生活和行为。
107. 这三个主导理念作为一个整体，回答“我们相信什么”这一问题。日本松下公司员工朗诵公司信条时，描述了公司的志向目标：“认清我们个人的责任，培育进步，促进社会普遍福祉，投身世界文化的进步发展。”当他们齐唱公司的社歌时，他们宣示了公司的愿景：“把我们的产品送往世界各地，永无休止，连续不断，就像泉水涌动常流。”而当他们参加内训项目，研讨“公正”、“和谐与协作”、“为进步而斗争”、“礼貌和谦让”，以及“感恩”，员工们则在学习公司精心构建的价值观。（实际上松下把这些叫做公司的“精神价值”。）
108. 人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。
109. 在增长极限模式的各种结构中，要发现杠杆作用点，往往要通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。在上述例子中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力（或这种能力的匮乏），就是我们所说的限制因素。
110. 将愿景的形成看做探寻过程，并不意味着人们要舍弃自己的观点。恰恰相反，愿景的开发需要强有力的宣扬。正是那些在宣扬的同时能够探寻他人愿景的人，才使愿景的演进成为可能，并使愿景扩展和超越个人层面成为可能。这正是全息照相的原理。实现愿景的过程会遇到明显的困难和障碍，大家可能因此失去信心，也可能导致愿景的夭亡。随着愿景的性质越来越清晰，它与现实的差距也越来越明显。大家可能感到气馁和沮丧，产生疑虑和悲观情绪，甚至讥笑挖苦，导致普遍的热情减退。“组织的沮丧情绪”造成的增长极限模式如下图所示。在这种模式中，限制因素是组织“保持住”创造性张力的能力。这是自我超越的核心原则。所以我们认为，自我超越是发展共同愿景的基石。
111. 如果人们无法驾驭现实需求，失去对愿景的关注，也会使正在形成的愿景夭亡。在此情况下，限制因素是人们用于关注愿景的时间和精力。
112. 问题不在于共同愿景本身，只要它是精心开发的愿景。问题在于我们对现实的反应倾向。只有在大家深信自己能够塑造未来时，愿景才能成为一种生机勃勃的力量。

第十一章 团队学习

113. 团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。团队学习要在开发共同愿景的基础上完成，此外，它还要依赖自我超越的修炼，因为有才能的团队要由有才能的个人组成。
114. 团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨的（discussion）实践艺术，这是团队交流的两种独特的方法。在深度汇谈中，对复杂和微妙的问题，要有自由的、创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度“聆听”。相比之下，在商讨中，不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须作出的决策。深度汇谈和商讨可以互补，但大多数团队无法区分它们，无法在两者之间进行有意识的转换。
115. 系统思考尤其容易引起习惯性防卫，因为其核心思想就是自己的行动创造现实。从系统的角度来看，问题来自我们自己的政策和策略，即来自“我们自己”，而不是来自我们无法控制的外力。因此，团队不一定愿意从更系统的观点看待重要问题。我曾遇到不少这种情况，团队认为“我们已经作了系统思考”，宣示了一套系统观点，但并不付诸实践，或是固执地认为“我们没有什么办法，只能去应付这些问题”。这样一来，他们就能成功地回避责任，不用认真探查自己的行动如何引发了自己正在努力应付的问题。与其他分析方法相比，系统思考更要求成熟的团队去开发能力，以深入探寻复杂的、冲突性的问题。
116. 交谈的类型主要有两种：深度汇谈和商讨。对有能力不断进行生成性学习的团队来说，两者都很重要，但其效力来自两者的协同整合。
117. 深度汇谈的目的是超越每个个人的理解力。“在深度汇谈中，我们不是要赢得一方的胜利，相反，如果做的得当，我们大家都赢得了胜利。”个人在深度汇谈中所获得的洞悉，根本不能单靠个人自己达到。“通过发展共同分享的意义，新的心智开始出现……大家不再处于对立面，也不能说是在相互影响。大家在参与这个意义共享池，它能够自身不断地发展和变化。”
118. 深度汇谈的方法，帮我们“看清思想的代表特征和参与特性，（而且）……更敏锐地察觉我们思想的不连贯性，并建立一种安全感，让我们敢于承认自己思想的不连贯性”。在深度汇谈中，我们成为自己思想的观察者。
119. 在深度汇谈中，“敏感度”得到了开发，超越了我们熟知的东西，包括我们通常所说的思考本身。这种“敏感度”是一张“细眼网”，它能打捞到思考的溪流中的精微含义。波姆认为，这种敏感度是真正的智能之源。所以，波姆认为，集体学习实践不仅是可能实现的，而且对挖掘人类智能潜力至关重要。“
120. 深度汇谈有三个必要的基本条件：（1）所有参与者都必须“悬挂”自己的假设，就好比把假设“悬挂在我们面前”。（2）所有参与者都必须把其他人看成同事，平等相待。（3）必须有一位“辅导员”（facilitator）来为深度汇谈“护持场境”（holds the context）。这些基本条件能够减少沟通交流的阻力，帮助“意义的自由流动”（free flow of meaning）贯通对话小组。
121. 波姆认为，一旦有一个人“扎下脚跟”，摆出决不妥协、“就是得这样”的姿态，就破坏了深度汇谈的流动性。
122. 相互看成同事，对建立正面的心态及弥补深度汇谈带来的心理脆弱都非常关键。
123. 假如遵循悬挂假设和同事关系的条件没有被所有人接受，深度汇谈就不可能进行。
124. 为深度汇谈“护持场境”的辅导员。没有熟练的辅导员，我们的思想习惯就会不断地把我们从深度汇谈模式拉到商讨模式上。这种情况在团队进行深度汇谈修炼的初始阶段尤其容易发生。我们会认为“我们的思想所表现的就是实实在在
125. 深度汇谈和商讨的平衡。在团队学习中，商讨是与深度汇谈互为补充的必要实践。在商讨过程中，不同的观点得到阐释和辩护，这能给整个情况提供有用的分析，就像前文提到的那样。在深度汇谈中，不同的观点也得到阐述，但阐述的目的是发现新观点。一方面，人们在商讨中作决策，在深度汇谈中则要探索复杂问题。团队必须达成协议、作出决策时，需要一定的商讨，基于大家都同意的分析检验，权衡各种替代观点，发现首选观点（这也可能就是原来的观点，也可能是商讨中出现的新观点）。有效的商讨会凝聚意见，形成结论或行动路线。另一方面，深度汇谈是发散性的，它的目的不是寻求意见一致，而是开发对复杂问题的丰富感悟。深度汇谈和商讨都有可能形成新的行动路线图，不同之处在于新的行动往往是商讨的关注重点，但却只是深度汇谈中可能出现的副产品。
126. 经常定期实践深度汇谈的团队成员，会发展出一种特殊的关系。他们建立了深度的互信，自然渗透到他们的商讨中。他们对各自观点的独到之处都有丰富的了解。而且他们亲身体验到，“柔和地”保持自己的观点能开发他们更深广的理解力。他们掌握了持有某个立场的艺术，而不是“被自己的立场所持有”。为某种观点作辩护是得当的时候，他们会表现出更多的优雅风度，更少的僵硬固执——“取胜”已经不再是他们的优先选项。
127. 如果深度汇谈意味着一个独特的团队学习的愿景，反思和探寻的技能就是实现这一愿景的必要元素。个人愿景会给建立共同愿景打下基础，反思和探寻的技能也会给深度汇谈和商讨打好基础。有了反思和探寻技能的根基，深度汇谈的出现就更有保障，不需要依赖像团队成员之间的感情这样的特定环境因素。
128. 在伟大的团队中，冲突能变成富有成效的创新力。对愿景的关注可能产生冲突，也一定会产生冲突。实际上，“形成愿景”过程的核心，就在于共同愿景从不同的个人愿景中逐渐浮现出来。即使大家分享一个共同愿景，也会对如何实现愿景有许多不同的看法。愿景越是高尚，我们对如何实现愿景就越是不确定。相互冲突的观点能够自由流动，对创造性思考是至关重要的，它对发现新的解决方案也至关重要，因为单凭个人努力无法完成这样的方案。冲突会成为持续的深度汇谈过程的一部分。
129. 最有效的习惯性防卫，就像这位强势CEO那样，是我们看不见的。那位CEO表面上希望激励别人表达自己的思想，但他那盛气凌人的作风，一定会阻止别人这样做，从而保护他不被别人挑战。如果用有意识的策略语言来表达，这种防卫心态是显而易见的：“
130. 如果你无法轻易讲明你的习惯性防卫，那么在哪儿会找到缓解它的杠杆作用呢？在大多数转移负担的模式结构里，都有两个可能的杠杆作用点：（1）削弱症状缓解法的效果（在习惯性防卫出现的时候处理好它）；（2）强化根本解决法的作用（反思和相互探寻的技能）。
131. 学会在习惯性防卫出现的时候处理好它，也能削弱症状缓解法的效果。习惯性防卫要想保持其效果，就必须维持不可讨论的状态。只有大家都假装没有任何习惯性防卫，一切都正常，“什么话”都能讲，才能使团队陷于不可自拔的习惯性防卫之中。但是，如何才能让习惯性防卫可以被讨论呢？这确实是个挑战。试图“纠正”别人的习惯性防卫，结果肯定是适得其反。如果问某人为什么他一直在以防卫心态行事，他的第一反应一定是抗议：“我？我没有什么防卫心态！”只把目光聚焦在别人身上，“对峙者”自己就没有对眼下的局面负起任何责任。就像跳舞总要有两个（或更多）人参与，假如我们看到有习惯性防卫现象出现了，我们自己很可能就是其中的一部分。熟练的经理人能学会如何面对习惯性防卫，同时又不至于引发更多的习惯性防卫。通过暴露自己，探寻自己的防卫心态的起因，就可以做到这一点。可以尝试说出以下的话：“我注意到，这份新建议让我感受到威胁，也许你也一样。你能否帮我检查一下，这种不安到底从何而来？”或“我说的话有道理吗？我想，我说话的方法会让人觉得我对此事既封闭又顽固。但我想听听你的意见，这样我就能有更客观的理解。”（显然，重要的是说话的态度和诚意，不是具体细节。）这两段话都承认，说话人有不安的经历，并邀请对方加入一同探寻其起因。
132. 习惯性防卫根本解决方法的技能，这在转移负担模式中已经有所体现，即反思和相互探寻的技能。探寻的方法是暴露你自己的假设和推理，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这样做，这就是有效探寻眼下问题起因的方法。以此方法探寻，习惯性防卫就不大可能发生作用。
133. 团队学习修炼和建设共同愿景的修炼，就是一种“姊妹”的关系。它们能自然地成就团队中的创造性张力。有了真正的共同愿景，习惯性防卫就仅仅是现实的一个方面了。就像“自我超越”章节中讨论的结构性冲突一样，习惯性防卫的效力也来自无意识状态。团队对真相的承诺，给浮现和承认他们自己的防卫心态提供了特殊的动力。习惯性防卫其实可以成为能量的源泉，而不是一种惰性习惯。习惯性防卫是一个信号，它告诉我们学习实践处于停滞状态。由此，习惯性防卫还令人惊异地变成了建设学习型团队的盟友。大多数人在产生防卫心态时都会意识到它，哪怕他们不能分清这种心态的来源和模式。仔细想想就会发现，学习型团队最有用的技能之一，就是发现大家不是在反思自己的假设，不是在探寻各自的思想，不是在暴露自己的思想，从而鼓励大家深入探寻。我们感觉到自己的防卫心态时，感觉到要回避某个问题、保护某个人或保护我们自己时，这些都是明确的信号，可以帮助我们重新建立学习的氛围。但我们必须学会辨认这些信号，学会如何承认防卫心态，同时又不激发更多的防卫心态。
134. 学习型团队也在实践一种特殊的炼金术，即把原本可能分裂团队的冲突和防卫心态，转化为学习实践。他们的方法就是通过愿景和技能的培育。通过深度汇谈，团队成员得到了实际的经验，直接地感悟了更大智能的影响和作用。这种经验会加强团队成员的愿景，让他们看到团队运作方面的未来潜力。但是，如果团队不能开发看清现实的方法和技能，如果现实还处在隐匿状态，他们的学习能力就还是不可靠的。没有反思和探寻的技能，当习惯性防卫出现时，他们就会走入歧途——他们的学习实践只能依赖环境条件的偶然因素。
135. 语言是集体性的。学习一种语言，按定义，就是学习用这种语言与别人交流。所以，使用语言是学习语言的最有效方法。这正是团队学习使用系统思考的语言时会产生的效果。