《创新者的解答》读书笔记

第一章被迫成长

第二章如何打败最强的竞争对手

第三章客户希望购买什么样的产品

第四章我们的产品最适合哪些客户

第五章选择正确的业务范围

第六章如何避免货品化

第七章你的组织是否有能力实现破坏性成长

第八章战略开发流程的管理

第九章钱能载舟，亦能覆舟

第十章高管在领导新成长业务时所扮演的角色

在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不胜枚举。它们的经历反映出了同样的问题：当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样——延续原先有赢利能力但是成长缓慢的核心业务——而华尔街因此对他们又褒奖有加。

通常说来，资本市场对前景未知的新业务下赌注时，都是根据企业过去的业绩表现来作决定。如果一个企业的历史表现给投资者留下了深刻的印象，投资者就会相信其新业务有着无穷的发展潜力，这一点通常会体现在其股价上，股价的构成比例中有相当大的一部分将会基于该企业未来的增长率。如果一家企业在创建新成长业务的过程中付出的努力总是没有冋报，那么它的股票市值则主要受控子其现有业务所能生成的预估现金流量。

在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦稍有失利，再获成功的机会将会非常渺茫。这个论点来自于一份非常著名的研究报告《失速点》（Stall Points），这份报告由著名的“公司战略委员会”于1998年发布。

真正令人惶恐的是，在这些达到失速点的企业当中，只有4%能成功地再次启动增长引擎，哪怕这个增长率只比GNP多出可怜的1%。换句话说，一旦企业的增长停滞了，那么事实证明它们几乎不可能东山再起。

而胜算——如果以史为鉴的话——可以说是低得吓人。

在每家企业的创新过程中，中层管理者都扮演着十分重要的角色，他们要负责把尚未成熟的创意培育成为羽翼丰满的业务计划，这样才能给高管留下深刻印象，赢得企业投资。在不断涌现的各种新创意中，中层管理者要选择他所支持的创意，并上报至高层，而那些落选的创意，就只能任其凋零。正因为这个原因，在企业招聘计划中，对中层管理者的招聘总是放在第一位的，是企业用人计划的重中之重。他们的工作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意打磨塑造，确保能获得高层管理者的青睐，从而贏得资金。

对于追求创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程上。为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创新想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成毫无特色的业务计划。如果管理者能够理解这些影响因素，学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在创新成长的业务领域中不断获得成功。[

管理者需要确定自己当前处于什么条件下，当然也必须清楚知道他们“不处于”什么条件下。当界定出全部条件以及那些互相排斥的条件之后，结果就可以预测了：我们能说出什么原因导致什么结果，以及为什么导致这样的结果，还能预测出因果关系随着条件的改变有可能发生怎样的变化。建立在条件分类基础上的理论很容易为企业所采用，因为管理者们是在各种条件下而不是在各种属性里工作和生活的。

以不同行业为基础进行分类，或是以制造业与服务业的区别为基础进行分类，很难建立起有效、可靠的理论基础。

换句话说，有这样一种机制（也叫资源分配流程），当领先企业应用了这种机制后，一旦它们拥有了适应其商业模式的创新成果，就能在激烈的市场角逐中胜出。而正是这同一种机制，使它们在和破坏性创新者的遭遇战中铩羽而归——结果其产品、赢利模式以及客户群都不再有吸引力。

只有当一个理论不但能说明什么样的行为能引领我们走向成功，并且能指出随着企业环境的变化，这样的行为结果会产生何种改变时，我们才能充分相信这一理论。

那些创建成长型业务的成功企业家们具有令我们羡慕的良好直觉。当他们将这种直觉应用于确定因果关系时，其实还是依靠了“因势而变”的理论基础来进行判断。这些理论并不是与生俱来的，而是在前人的一系列经验和教训中学到的。如果有人能够学会我们称之为“直觉”的理论知识，那么我们希望其他人也能够学会。这就是我们写作此书的目的。

以下列表中包含了我们在各章中主要说明的重点。第二章：我们怎样打败最强大的竞争对手？什么样的策略会导致我们被竞争对手击败？什么样的策略能帮助我们取得优势？第三章：我们应该开发什么样的产品？对于当前产品作出什么样的改进，能让客户追捧有加？什么样的改变会被客户漠视？第四章：初期客户中有哪些能成为坚实的客户基础，能帮助企业成功发展业务？第五章：在设计、生产、销售和分销产品的过程中，哪些工作是必须由我们企业内部完成的，哪些是可以依赖我们的合作伙伴和供应商来提供的？第六章：怎样确保我们在拥有可观利润的同时还保有强大的竞争优势？怎样判断产品即将货品化？如何保持丰厚利润？第七章：对于创新业务来说，最佳的组织结构是怎样的？哪些组织部门和管理者应该投身于创新之中并对其成败负责？第八章：我们如何保证成功策略的细节无懈可击？什么时候要重点考虑策略的灵活性，什么时候灵活处事会导致失败？第九章：哪种资金能帮助我们成功，哪种资金会使我们走上绝路？在发展的不同阶段，哪些资金来源能给我们带来最大的帮助？第十章：在维持业务成长的过程中，CEO扮演的是什么角色？什么时候CEO该放手，什么时候该挺身而出？

第二章如何打败最强的竞争对手

新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。

在《创新者的窘境》一书中曾定义出破坏性创新的三个关键要素，如图2-1所示。首先，所有市场都有一个提升的空间，能够为客户所利用或承受。

其次，创新企业生产出新的改良产品时，都会给市场画出一条完全不同的轨迹线。而技术进步的速度总是会超越相应级别的客户的应用能力，在图2-1中用较高的那条实线表示。因此，企业生产出的那些定位于主流客户需求的产品，实际上有可能超出了这些客户的使用能力。出现这种情况的原因在于，企业为了满足那些高端市场上的客户的需求而不断努力地生产出更好更赚钱的产品。

最后，这个模型的第三个关键要素是延续性创新和破坏性创新的区别。延续性创新定位于要求更高的高端客户，为其提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能。有些延续性创新来自于优秀企业煞费苦心、年复一年的持续性改进。另一类延续性创新则来自于突破性的、能压倒竞争对手的产品。创新技术的难易程度并不重要，问题在于，在延续性创新技术的战役里，获胜的几乎总是先入为主的竞争者。因为这样的策略要求企业为最优质的客户生产出高利润的产品，而先入为主的大企业往往有足够的动力和充足的资源来打贏这一仗。与之相反的是，破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。但是，破坏性创新技术的好处在于——简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。[

破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力，那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高级别客户的实际需求。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的道路。

将业务构想包装成破坏性计划成为打击市场领先者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎战时，破坏性策略就开始发挥作用了。

为了维持高额利润和健康的股价，优秀的管理者一定会向高利润的高端市场挺进，甩掉低端市场的低利润产品。逆水行舟，不进则退，企业如果停留在原地不动，就会陷入到无差异化竞争的泥潭中，和成本结构相似、产品档次相当的竞争者互相残杀。[7] 这实质上就意味着，每个企业必须在各行其是的同时，还要准备好进行“破坏”。这就是创新者的窘境，但同时也是创新者开拓的起点。破坏并不能保证成功，但是一定能助力成功：《创新者的窘境》一书中指出，采用破坏性策略能将增长业务的成功概率从6%提高到37%。因为领先企业的行为模式已经显而易见，所以高管们如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。历史上许多最有利润的成长业务都是从破坏性创新开始的。

所谓价值网络就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务于某一类客户并从中贏利。

图2-3中第三条向外延伸的轴线代表着新竞争和新消费环境，也就是新价值网络。这里面既包含了目前缺乏资金和使用能力的新客户，也包含了能够应用这一产品的其他市场环境——只要能够改良产品的简洁度、便携性和降低产品成本，就能产生这样的新市场环境。

在这个破坏性原理图里，沿着第三根轴线，不同的价值网络可能出现在距离原有价值网络远近不一的维度当中。在接下来的讨论中，我们把能创造新价值网络——也就是位于第三轴上的价值网络的破坏策略称为“新市场破坏策略”。

虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络中来。

我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。

它们没有创造出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的高端客户群看不上眼的那一部分市场。虽然低端市场破坏策略有別于新市场破坏策略，但它们都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先人者忽略了攻击者，而低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。

很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的开发，又有对低端市场的突破，

要检验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须冋答三组问题。第一组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。想达到这一点，以下两个问题必须至少有一个答案是肯定的。在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？如果一项技术的发展使得广大缺乏技术和资金的人群能够在更方便的环境中拥有和使用某种产品，而这种产品在过去只能是由技术更高、资金更充裕的人在一个不太方便的集中地点才能使用到，那么这项技术就具备了成为新市场破坏策略的潜力。第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的贏利？通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够在毛收入较低的情况下赚取可观利润，同时伴随着对制造过程或业务流程的改进，提升资产周转率。一旦某个创新策略经过了新市场和低端市场的检验，我们就迎来了第三个问题，或者说是第三块试金石。这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。无法通过以上测试的业务构想是无法被塑造成破坏性策略的。它也许能成为延续性技术，但是这样我们就无法指望它能为后来者建立新成长业务的基础了。

当我们实施破坏性策略的时候，应该开发什么样的产品呢？我们应该关注哪一个级别的市场？我们又如何确定此级别市场中的客户到底关注哪些产品特性和功能呢？我们应该如何与客户沟通，让他们了解我们产品的价值呢？什么样的品牌策略能够创造最高的最终价值呢？

市场开拓者称之为“市场细分”的这个流程，用我们的话来说，就是理论建立过程的分类阶段。只有当管理者们按照客户的购买意向和购买条件进行了正确的市场细分，才能够准确预测出哪种产品能够打动客户。当管理者建立理论偏离了市场环境时，市场细分就是他们的失败之源——从本质上来说是因为它使得产品的定位趋向虚无化。

市场推广的艺术性主要在于细分：寻找出那些需求相似的客户，确保同种产品就能满足他们的要求。[1]市场开拓者经常按照产品类型、产品价格进行市场细分，也有人按照客户规模或消费心态来进行市场细分。为什么在市场细分上付出了这么大的努力之后，基于以上分类的创新策略和市场细分计划会惨遭失败呢？在我们看来，原因就在于它们都是根据产品属性和客户属性分类。我们通观本书，可以看到，凡是基于属性分类的理论揭示的都是属性和结果的相关联系。但是，只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，并能够合理地反映因果关系时，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能够让客户决定购买一个产品。

客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。

得到立足之地只是战争的开始。只有当创新产品不断改进，直至取代现有产品的地位后，才会启动振奋人心的增长浪潮。相对于一开始的创新过程来说，现阶段属于延续性创新，也就是不断改良产品，使之更适应客户需求，并赢取更大利润。低端的市场破坏性竞争中，人们很容易就能判断出产品改良的方向，只要向高端市场不断推进就好了。

看上去每一家厂商都在努力把竞争对手的特色功能强加到自己的产品上，生产全能型的设备。如果任由这种趋势发展下去，这个行业又会变成无差别的大路货竞争市场，这些“全能型”产品最终无法帮助人们完成任何工作。这种情况是可以避免的。如果不按照“需要完成的工作”来细分市场，而是按照产品属性和客户属性来进行划分的话，厂商势必将走上一条自取灭亡的不归路。

为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里有四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基干属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。前两个原因——惧怕专一和要求量化——这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。

答案很明显，他们需要根据消费情境来开发产品而不是根据消费者本身。连锁店需要去沟通的对象是消费环境，消费者本人反而无关紧要。连锁店可以尝试用一种品牌来匹配当时的消费情境，前提是品牌策略选用得当。如果顾客发现他们正好身处适用某一品牌的情境当中时，他们会本能地考虑到选用这一品牌的产品来完成他们的工作。在一开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如果一个品牌的内涵被定位在了某种任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这个任务时，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。对于那些能够出色完成任务的品牌，顾客花起钱来总是毫不吝惜的。

高管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。他们可以通过在现有品牌下面创建副品牌来规避这个问题。我们称其为“针对性”品牌，因为它是针对一个情境（或者说是一种任务）而产生的破坏性产品品牌。如果客户将破坏性产品用错了地方，那么他会感到非常失望，从而砸了整个企业的牌子。[11]如果破坏性产品被用对了地方，那么客户会感到非常满意，从而强化了企业的品牌力量，即使破坏性产品的功能不如主流产品那么强大也没关系，因为客户是以他当时所处的情境和任务的完成情况来评估工具的质量的。

第四章我们的产品最适合哪些客户我们应该瞄准哪类客户？什么样的客户群才是未来成长的坚实基础？进军最大的市场是否有助于最大限度地发挥我们的潜能？如何预知竞争对手的目标客户群？什么样的销售和分销渠道能够对我们的产品保持最大的忠诚度，能够投入足够的资源以确保市场快速成长？

从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。他们是目前主流产品的现有用户，但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。[1]成功占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。

然而，另外一种“零消费”情况则完全不冏：人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或满意度较低的方式来完成这项任务。这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资金或技术的人开始购买或使用破坏性产品来完成他们要做的工作。从现在开始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语來指代这种情形；在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。

当这些基于晶体管的新破坏性市场诞生之后，传统的真空管电器市场并不觉得痛苦，因为索尼公司并没有抢走它们的客户。此外，真空管厂商在实验室里努力进行着固态电子技术的研发，这种为未来奋斗的感觉让它们感到十分舒服。当固态电子技术的发展成熟到能够提供大型电视机和收音机所需的能源时，索尼公司及其零售商从原来的市场平台中挖走了全部的客户，如图4-1所示。而基于真空管的公司，包括伟大的RCA公司，也渐渐从市场上蒸发掉了。

当危机渐渐显现出来时，真空管产品的厂商无法再靠新技术来让客户回归它们过去的业务模式了；因为在那种模式下，它们的分销和销售渠道完全没有竞争力。它们保留或夺回客户的唯一途径就是重新定位，进入新的价值网络。这就意味着在进行其他方面的重组的同时，它们必须转移到一种完全不同的分销渠道中去。

真空管电器在过去都是由电器商店代售，这些商店的进账大部分来自于为代售产品更换烧坏的管件。电器商店销售固态电子电视和收音机是赚不到钱的，因为这类产品没有真空管，不会被烧坏。因此索尼公司和其他晶体管产品厂商必须在它们的价值网络中开辟新的销售渠道。这些渠道包括如伍尔沃斯（Woolworth）之类的连锁店，以及如Korvette’s和凯马特之类的折扣店，这类渠道属于“非厂方”渠道，因为它们不具备修理更换真空管的服务能力，所以无法销售电视机和收音机。当RCA公司和真空管大军最终开始转向生产固态电子产品，并向折扣店领域谋求分销渠道时，

当然，遭遇这种沉痛结果的原因并不是因为RCA公司没有大手笔投资新技术，它们是错在力图挤进最大最明显的市场；这个市场中确实有着庞大的客户群体，但是这些客户只愿意购买那些性能更高或价格更低的产品。

从“零消费市场”抓住成长机遇：综合分析我们对以上案例进行了萃取，试图从中提取出一些基本要素，打造出一套新市场破坏性创新的标准模式。管理者能够以这套模式为模板，为破坏性创新寻找理想的客户和市场类型，也可以以此来塑造萌芽阶段的创意，使之成为符合历史模式、行之有效的业务计划。以下就是我们提炼出来的儿项基本要素：目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。

将“零消费市场”竞争作为创造新成长市场的途径，这种逻辑是很明显的。尽管如此，先入者仍然重复着做相反的事情，它们选择在成熟的消费市场展开竞争，努力试图让破坏性创新产品去冲击（其实从本质上来说是取代）现有的成熟产品，想要在大规模的成熟市场上和装备齐全的竞争者一较高下。这样做需要巨额的资金投入，而且常常面临失败。先入者总是这样做，而不是按照我们先前提到的成功模式去塑造它们的破坏性创新构想，为什么呢？

如果对于个人或一个组织来说，把一种现象看做是威胁，那么这个人或这个组织会对其产生强烈的反应，这种反应的强烈程度将远远超过对“把这一现象看成是机遇”的反应程度。

值得庆幸的是，吉尔伯特的著作不仅描述了创新者的窘境，而且也为其指明了出路。这是一个双重解决方案：首先，在资源分配流程中将创新定义为一种威胁，从而获得最大程度的高层关注；之后，将项目实施责任转移到独立的部门中，将其设计成一个机遇。

在资源分配流程中，最好把破坏塑造成威胁，争取获得足够的资源。一旦投资确定，就必须将其视为创造新成长的大好机遇，否则就会陷入弹性不足或缺乏关注的危险之中。

我们将探讨新市场破坏性创新成功模式中的第四大要素：通过破坏性渠道进行市场推广。“

我们为渠道下了一个更为广泛的定义，是因为在将产品送到终端客户手中的这条渠道上，我们要确保渠道上各个环节都能获取利益，并产生动力。如果一件产品不能保证让渠道k的实体企业更顺利地完成它的任务，也就是沿着它们自己的延续性发展轨迹向高端市场转移，建立利润率更高的业务，那么你就难以成功。如果一件产品能为这些企业提供足够的燃料，助这些企业贏得更多利润，它们也会投入全部精力来帮助你的产品赢得新的冒险。

破坏性创新不会让别人对你所做的事愔产生兴趣。这也正是你希望竞争对手所采取的态度：你希望他们忽略你。但是如果破坏性产品不能引起你的客户（也包括整个下游渠道）的兴趣，那就是一场灾难了。你的渠道团队同样也是你的客户，他们也有需要完成的工作，那就是成长、贏利。

哪一类客户会成为未来成长的最坚实的基础？你需要的是长期以来一直想使用你开发的那种产品，但是一直没能得到满足的客户。你的产品要能轻易取悦这些客户，使其产生依赖感。你的客户必须忠于你的产品，不受竞争对手的影响。你的客户应该是富有吸引力的，这样，在你价值网络中的每一个环节才能被有效地调动起来以把握住机遇。

对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。

模块化和分散式生产的本质驱动力并不是所谓的时间或行业的“成熟”。真正的驱动力是以下几个因果相关、可以预测的过程：技术的改良步伐超越了客户的需求，于是，过去功能和可靠性都不太完善的产品在后来变成了“过度服务”的产品，客户对产品的使用程度较低。企业的竞争环境发生了变化，竞争的基础改变了。客户越来越不愿意为功能和可靠性的改进支付更高的价格，那些能够更好更方便地满足客户需求的供应商也能赢得可观的利润。当竞争压力使得企业必须快速响应市场需求时，它们不得不放弃过去的专利性架构和共生式设计的产品，开始采用模块化的解决方案。模块化制迷促进了整个行业的分散生产。分散式的小企业现在能够在竞争中战胜集成式的行业大鳄。集中整合在一个时期是竞争优势，而在之后却又变成了竞争劣势。

由于技术改良的轨迹线不断上升，超越了所有市场级别的客户的使用能力，因此市场潮流就会由采用共生式产品架构和集中整合生产模式的企业转向采用模块化产品架构和分散式生产模式的企业。但是我们要谨记，客户的需求也是不断变化的。客户需求的变化步伐通常比较缓和，在破坏性图表中以虚线表示。客户对产品功能的需求偶尔会产生断层移位，图5-1中的虚线也随之相应上移。这就是行业趋势转向图5-1的左侧，再次设定了新阶段的增长计时器，整合生产又重新成为竞争优势之源。

一般的规律是这样的：企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中，这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风，也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。

想要通过分包式专业化策略获得成功，就必须确定自己的企业是在模块化的市场中竞争。在企业决定从供应商或合作伙伴那里采购产品，或向客户出售这种产品之前，必须满足三个条件。其一，供应商和客户都应该了解产品的专项指标，即哪几项产品功能是系统必须具备的，哪些功能又是无关大局的。其二，供应商必须十分熟悉产品属性的衡量标准，这样才能生产出符合规格的产品。第三，在客户和供应商之间的接口处不能出现任何误解或具有不确定性的依赖关系。客户必须清楚掌握子系统和整个系统中其他部件的互动关系，这样才能更好地利用产品。只有具备这三个条件——专业性、可靠性、确定性，才能组成一个有效的模块化接口。

当竞争环境偏向于功能性和可靠性时，提前采用模块化架构策略的公司并不一定会失败。它可能只会因为竞争优势不强而备受折磨，直至竞争基础发生转变，市场上开始盛行模块化架构模式为止。

在透支了专利性架构带来的性能和可靠性优势之后，那些行业领头羊又会面临什么样的情况呢？答案是：它们必须走上模块化发展之路，大胆开放系统架构，将子系统作为独立模块卖给那些能够以低成本进行组装的企业，迅速打开市场。

当产品的功能和可靠性都不是太好，没有达到客户需求的时候，那些拥有专利性架构的生产商往往能够垂直整合价值链上所有的性能接口，从而具备更大的竞争优势。当产品已经具备了充分的功能和可靠性之后，竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求的相应程度上了，这时候，一大批分包式的专业企业应运而生，用模块化的产品结构和行业标准来占领市场。

对于一个要应对多级市场客户的企业来说，管理变革是一项颇具技巧性的工作，符合高端市场高需求客户的运营策略和业务模式，不见得能够满足低端市场的客户。想要同时抓住两头的业务，就需要设置多元化的业务部门——

货品化的进程是自然而然、不可避免的，会随着以下六个步骤发生。在新市场形成的初期，一家企业开发出一种专利性产品，性能当然不是太完善，但比其他任何竞争对手的产品都更加接近客户的需求。这家企业就能依赖这种专利性产品架构获取诱人利润。这家企业在市场的角逐中为了独占鳌头，不断提升产品功能和可靠性，最终将超过低端市场客户的使用标准。低端市场的竞争基础发生了渐变…… ……市场逐渐向模块化产品架构演进…… ……整个行业被推向分包型运营模式…… ……竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。这种情况首先是出现在低端市场（“过度服务”现象也是首先发生在这里的），然后毫不留情地向高端市场转移。

市场竞争的作用力最终对供应商产生了影响，在提供高性能组件的过程中，供应商开始在子系统中创建交互式、专利性的产品架构。因此，在终端产品开始模块化和货品化时，以性能为主导的子系统却开始成为反货品化的源头。以下是反货品化进程的演变步骤：模块化产品的装配商只有在和高成本对手竞争时，才能依靠低成本策略获得成功。这就意味着，一旦他们成功将高成本的专利产品供应商逐出低端市场，就必须向高端市场转移，才能赢得丰厚的利润。这些企业向高端市场的转移速度是由其提供的子系统性能好坏决定的，于是竞争基础又变成了“不够完善”的情境，转向了破坏性图表的左侧。子系统供应商之间的角逐导致了它们的工程师开始设计专利性的交互式产品。只有这样，才能生产出高性能的产品，帮助它们的客户在终端市场竞争中获得胜利。这些子系统供应商中的佼佼者会发现，它们靠销售差异化的专利产品赚取了丰厚的利润。这就是有利可图的专利性产品的再生过程，当然，也是下一轮货品化和反货品化循环的起点。

能留住财富的聚宝盆和让金钱白白溜走的漏水篮有哪些不同呢？最能攒钱的聚宝盆就是价值链上那些性能不够完善、尚未达到客户要求的产品。这些产品都倾向于采用交互式和专利性架构。而那些漏水篮式的企业只能赚取微薄利润，原因就在于它们的产品功能已经好得过头了。它们的产品架构因此也被模块化了。

那些定位在价值链上“性能不够完善”的市场中的企业，最终将会赢得高额利润。在这个市场中创造出来的是差异化的产品、规模化的成本优势以及高难度的准入门槛。

由于这些传统机构在前端市场转向模块化和货品化后，都把资产密集型的后台业务外包出去了，并因此而感觉良好，所以根本没有察觉到竞争局势的变化。

那些渴望获得增长的管理者应该如何应对这一变局呢？从很多方面来看，这个过程是不可避免的。模块化产品的组装商必然会随着时间推移而砍掉部分资产，以便降低成本、提高回报——资本市场留给管理者的选择并不多。然而，在了解了这一过程后，这些管理者就有机会选择保留或收购资产，并且将其作为新的成长业务管理起来，不让组件或子系统供应商踩着这个梯子爬上来。

高管们往往想通过品牌力量来规避货品化进程、维持赢利能力——但是品牌也会被货品化和反货品化。在整个增值链上最能凸显品牌价值的区间，是“不够完善”的产品市场区间。当客户还不能确定产品的性能是否达标时, 一个运作良好的品牌能够跨越鸿沟，走向客户，让他们不再为担心无名厂商的产品质量而发愁。好品牌的力量就体现在品牌产品的高价格上。同理，如果多家供应商的产品性能明显超过了市场需求，品牌的溢价能力也就随之萎缩了。当发生“过度服务”的现象时，品牌的赢利能力往往转移到一些尚未诞生完美产品的增值环节。也就是产品当中的以性能为导向的子系统，或者是更快、更直接、更便捷的销售手段。这些转变对于品牌建立来说都是绝佳机遇。

品牌化的力量向多级市场的转移并非一蹴而就，而是一个渐进的过程。因此，生产专利性产品的品牌企业通常会沿着技术改良轨迹线逐步上行，努力满足客户对功能和可靠性的要求。佤是，如果它们想从原来的起点向下移动——朝向靠速度、便捷性和快速响应市场需求来获胜的模块化世界前进——创造品牌价值的力量就不再依托终端产品了，而是转移到了子系统和渠道上。

当产品的功能和可靠性都“过于完善”时，竞争的基础就发生了转变。市场推广速度以及快速响应客户的个性化需求的产品配置能力就成了“不够完善的环节。在整个价值链上，客户接口是影响嬴利能力的决定性因素。因此，那些在“不够完善”的市场中，企业要想更有成效地应对竞争，赚取高额利润，就应该以专利性整合型模式，针对客户接口进行生产，而不是以模块化方式远离客户制造产品。在这种市场情境中，享受超额利润的往往是那些将面向客户的零售接口整合起来的企业。

本章提出了一套理论，目的是在高管人员选择管理团队、建立组织结构时为其提供指导，从而成功建立新成长业务。本章还概述了应该如何因势而变，根据情况选择合适的管理者和组织结构。

这三个等级或因素可用来定义一个组织胜任的业务范围，即资源、流程和价值观，我们称之为RPV框架（resources, processes, values）。

随着时间的推移，成功企业的价值观趋于以可预见的方式在至少两个范围内发展。第一个范围涉及可接受的毛利率。随着企业升级产品和服务以吸引自己市场中溢价层的客户，它们往往增加管理费用。因此，在有些场合显得相当有吸引力的毛利率在其他场合可能会丧失吸引力，企业在市场迁移的过程中价值观也会不断转变。[

第二个范围内价值观可以随机改变，它涉及企业的规模和其吸引力之间的关系。因为企业的股票价格代表了其预期收益折扣后的现值，大多数管理者通常不仅希望维持增长，而且希望保持稳定的增长速度。

企业在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。一方面其增大的规模和成功让它们掌握了丰富的资源，但另一方面这些企业却不能部署这些资源来对抗将在日后不断发展壮大的小型破坏性市场，原因在于它们的价值观不允许。

在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。然而，随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。而随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，这样价值观开始凝聚。其实，很多年轻的生产热门新产品的企业一经上市就蓬勃发展，但很快就失去了动力，原因之一是它们最关键资源——创业团队未能建立操作流程或价值观，而只有这两者才能帮助企业不断推出后续的热门产品。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。

随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为，他们已接受的优先次序，处理事情的方式，以及作出决策采用的方式，就是正确的工作方法。一旦组织成员开始根据经验判断来选择工作方式和决策标准，而不是根据理性的判断，那么这些流程和价值观就构成了组织文化。随着企业从少数员工发展到几百、几千人，要让所有员工在需要做什么和如何做的问题上达成一致，保证持续正确地完成工作，即使是对最优秀的管理者来说，这也是严峻的挑战。在这些情况下，文化是强大的管理工具，企业文化使员工自主行动，并使他们的行为保持一致。

每个组织上的改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。

先入者倾向于把破坏性构想硬塞到主流市场中，强行使其在延续性基础上展开竞争，其中一个重要原因就在于此。如果企业固守既有策略，在书流组织内发展破坏性创新并将其货品化，那么后果可想而知。一个组织的流程和价值观决定它只能实现延续性创新。

破坏性投资项目没有任何理由不能完全由母公司控股。自治的关键要点涉及流程和价值观。破坏性业务需要自由空间来创造新的流程，并建立独特的成本结构，从而做到在制造和销售最早期产品时，也能实现赢利。在建设新成长业务时，CEO的关键职能之一，就是决定新的投资项目中采取主流企业的哪些流程和管理费用。

本章介绍了两种同步但本质不同的策略开发流程，并提出了基于情境的理论；该理论指出了在企业的不同发展阶段，哪些管理流程可能成为最有远见的、最可靠的策略来源；然后描述了资源分配流程的运作，所有的策略都要经由这个流程的筛选，以带动整个企业的运作。

每个企业在策略制订中都有两个同步进行的流程。图8-1表明，这两种策略制订流程不管是谋划型（deliberate）还是应急型（emergent）总是存在于每家企业当中。谋划型策略的决策流程是有意识的、分析性的，它往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数椐进行严格分析。谋划型流程中制订的策略通常是有始有终，并“自上而下”地实施。

如果三个条件得到满足，那么谋划型的策略可成为规范组织行为的合适工具。第一，策略中必须包含和正确处埋所有影响成功的重要细节，而负责实施的管理者也必须对这些细节了如指掌。第二，如果组织要采取集体行动，所有员丁必须能从他们看问题的角度理解该策略，就像高层管理人员那样，这样他们才能采取恰当一致的行动。最后，集体意图的实现必须尽量避免不可预料的外部政治、技术或市场力量等因素的影响。

应急型策略往往出自管理者对某些问题或机遇的反应，这些问题机遇在谋划型策略的分析和规划阶段未能预测到。当人们发现应急流程中形成的高效策略时，便可使之正式化，并加以改进利用，从而将应急型策略转化为谋划型策略。

在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是出现这样的情况。

资源分配的流程通常复杂而分散，它运行于每一个层面和每一个时间段。如果指导资源分配优先级的价值观不能与企业的谋型划策略结合在一起（实际上它们往往也确实没有有机结合起来），那么企业的谋划型策略和实际经营策略之间则可能出现很大差距。

两个因素对指导资源分配决定的价值观有着特別重要的影响。首先是该企业的成本结构，这决定f必须用于支付管理费用和获得利润的毛利率。优秀的管理人员在这个问题上往往进退两难，因为如果在资源分配过程中优先考虑创新建议，将无法维持或提高组织的利润率。[3]第二个因素是新的机遇为了通过资源配置而必须符合的企业规模的大小。随着企业规模变大，阈值也会随之变大。当企业规模较小时，在企业的资源分配流程中被视为充满活力的机遇，在企业规模变大后会被淘汰掉，因为它“没有大到足以令大企业感兴趣”。

换言之，资源分配流程是一个分散、无序，且通常是隐蔽的过程。对希望有效地管理策略流程的高管而言，需要培养对流程微妙运作的理解，因为策略是由资源分配流程的结果决定的，而不是由渗入流程的意图和提议决定的。

英特尔的卓越的战略转变并不是高管层有意识的明确战略的结果，而是通过中层管理人员在资源分配中所作的日常决策实现的。[6]

英特尔的历史表明，人们通常不会遵照从制订到执行的简单步骤来实施战略。此外，策略从来都不是一成不变的。大多数企业必须在一开始就谋划好它们的前进方向，这样才能有所成就。我们希望本书中的理论能帮助那些开展新业务的管理人员比过去更加精确地制订可行的策略，但即使有了这样的指导，仍然有许多东西有待发现。

研究表明，在90%以上的成功的创新业务发展史上，企业的创始人最初实施的策略并非最终引导企业走向成功的策略。企业家很少第一次就能选出正确的策略。成功者之所以成功，因为他们在察觉最初的策略有缺陷后，还有资金进行再次尝试；而失败者一般还未弄清谋划好的策略可行与否，就在实施过程中耗尽了资源。

高管层的错误在于，在策略运用的可行性尚不明确之前，就采用了谋划型策略流程。如果“神童通信”在战略和技术上保持灵活性，来应对应急型策略，公司可能在业务上遥遥领先美国在线和CompuServe （第三大在线服务提供商）。

多数谋划型策略规划流程都会经过四个步骤，如表8-1所示。首先，创新者对未来和新业务理念可能带来的成功作出假设。这些假设可能是立足于良好的预测理论，但多数情况下却往往是立足于事物在过去的运作方式。在第二个步骤中，创新者基于这些假设作出财务规划。第三步，高级管理人员通过基于这些财务规划的提议。第四步，负责新投资业务的团队开始实施策略。在这个计划周全的流程中第二个步骤经常回到第一步骤。因为创新者和中层管理人员通常都知道，为使提议得到资助，表面的利润率必须吸引人。为此他们通常会在这个循环中向前回溯，并修订假设、使数据更具有说服力。

以“探索为主导的规划”是一种主动管理应急型策略流程的方式。如表 8-1所示，它涉及重新排列以上的四个步骤。第一步是作出财务预测，也就是目标投资项目所需的财务表现。这一点背后的逻辑相当引人深思。如果大家都知道为得到资助，表面的利润率必须吸引人，为什么要周期性地通过装模作样制订和修改假设，以改进利润率？所需的利润表和投资回报率应该作为每场演示的第一张标准幻灯片。第二步是真正工作的开始，是编制一个假设清单，它旨在回答一个问题，“我们都知道利润率需要有多高，然后要使这些数字成为现实，我们需要证明哪个假设是真实的？”这份假设清单应该按照重要性从高到低排列。该清单必须与本书提到的各个理论假设相关：低端或新市场破坏性创新的可能，目标客户将使用新产品来完成他们的工作，新投资项目将领导企业走到价值链的另一位置，使企业在未来获得利润等。表8-1以探索为导向的应急型策略流程管理方式延续性创新：谋划型规划被坏性创新：以发现为主导的规划（注意：启动这些项目的决策可以基于数字和规则。）（注意：启动这些项目的决策可以基于模式辨认。） 1.对未来作出预测。 1.作出目标财政预测。 2.基于这些假设制订策略，再基于这个策略建立财务规划。 2.要让这些规划成为现实，需要证明哪个假设是真实的。 3.基于这些财务规划作出投资决定。 3.实施一个学习规划——来测验关键的假设是否成立。 4.实施策略，达成财务目标。 4.引人投资，实施策略。对应急型战略和谋划型战略的混合体进行管理

当一个可行的策略已经出现，并等待执行时，CEO需要大胆地切换到谋划型策略模式，停止资助其他项目，因为其他项目可能会分散企业对取胜计划的注意力。然而一旦这项工作完成，高管人员往往开始患t健忘症，只是选择性地记住了周密地执行那些取胜策略所带来的成功，却无视下那些孕育了成功战略的应急型流程；因此，在建立下一个新成fe业务时，他们忘了在组织内把策略流程重设为应急模式。结果，儿乎所有的企业，都运用那些放之四海而皆准的谋划型策略体系，这是许多大型企业和风险投资公司在新的投资项目上惨遭失败的一个非常常见的原因。[

对于寻求风险投资的初创企业，大多数建议都集中在：如何集中建立不放弃太多控制权的交易，同时仍允许对方从风险投资公司提供的网络和信息中受益。

这个建议尽管有用，但却绕开r一个我们认为更具潜在電要性的问题：企业高管提供给新成长业务的资金类型，以及负责这些业务的管理人员接受的资本类型，从基础上代表了启动新成长业务时的早期决策。在这个关键的岔路口上，只能有一种选择，因为管理人员接受的资金类型和金额，决定了他们必须满足的投资者期望值。而这些期望值又极大地影响着新业务对市场和渠道的取舍。为了保证获得投资，许多具有潜在破坏性的想法被塑造为延续性创新项目，并且把目标锁定在大规模的显性消费市场中，这样一来，恰恰正是推动创业探险起步的筹资流程，实际上却成了扼杀破坏性创新的绞索。

在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。

为什么在投资新成长业务时，需要对成长速度充满耐心。新成长战略的制胜关键就在于：在“零消费市场”竞争，并破坏性地走向高端市场。然而就其定义来说，这些破坏性市场在一段时期内无法迅速扩张。一项业务要立刻扩大规模，唯一的办法就是诱使主流产品的现有用户大量转向使用新企业的产品。这是延续性创新的天下，初创企业很少能在延续性创新的战斗中取胜的。资金应在发展后期，在周密的谋划型策略的指引下，再开始追求业务发展，因为此时新业务的取胜策略已经出现了。资金需要急于追求利润，这样才能加快创新业务在初创期制订应急型策略流程的速度。当新的投资项目需要尽快带来利润时，管理层就不得不尽快测试：客户是否乐于按照有利于企业的价格来购买产品。也就是说，真实产品能否创造足够的实际价值，让客户支付真金白银。如果投资项目的管理层可以不断从企业的金库获得资金，来填补持续的亏损，经理人就迟迟不会进行这一关键性的测试，继续长期采用错误的战略。尽快赚钱的预期也可帮助投资项目的管理层降低固定成本。不管一个企业是采用新兴市场破坏性战略还是低端市场破坏性策略，以低廉的单位成本贏利的商业模式，对企业来说都是一个关键的战略资产，因为企业的成本结构决定了哪种客户具有吸引力，而哪种没有。起点越微小，发展空间就越大。最后，即使企业的利润底线下跌，早期赢利也可保护成长型业务免遭裁员的命运。[

基于投资的成长闲境在于，只有在企业茁壮成长时企业资金的性质才是好的。在成长中的核心业务，为新成长业务提供了掩护。高管此刻坚信：只要一直发展新的延续性创新就能达到或超过投资者的预期，就可以为新业务争取时间，在稳定的企业环境中采用灵活策略赢得零消费市场的竞争。只有当增长放缓时，高管们才发现，延续性创新不足以满足投资者的期望，这时再来要求别人为成长投资，开始变得困难。当新业务快速迅猛发展时，企业的资金性质也会发生变化，也不会允许创新者按照成长需要来行动。当你是一个企业家，感觉到企业发生这样的转变时，你最好当心。

当高管层允许核心业务的增长速度下降至普通水平时，新成长投资项目必须担负起从上至下地改变整个企业的整体成长速度的责任。这迫使企业要求新业务快速迅猛地发展。这样他们的资本反而成了成长型投资项目的毒药。唯一可以防止投资资本变质的方法，就是在其仍然是“好”资金时充分利用——也就是在一个足够健康的环境下进行投资，并耐心等待业务成长。

在核心业务仍处于健康发展状态时，不断推出新的成长业务，这时它仍然可以耐心地等待成长，不要等到财务业绩来发出预警。保持业务部门的划分，这样随着企业规模变得越来越大，启动成长业务的决定，可由企业内那些有耐心等待成长的组织提出，因为企业非常小，能够在小的投资机会中受益。尽量不使用原有业务的赢利来补贴新成长业务的损失。要尽快获利，只有赢利才能确保高潜力业务能够继续争取到所需资金，即使当企业的核心业务利润渐渐减弱，也不会对新成长业务产生不良影响。

对于企业业务开发闭队来说，收购破坏性业务不是难事。当然，如果他们等到这些企业的成长轨迹成为有目共睹的事实，收购这家企业就会坐地起价了。但是，如果业务开发团队通过本书第二章到第六章的理论镜头来决定候选被收购业务，而不是一味等待确定的事实证据，那么以正常节奏收购发展初期的破坏性成长业务，将是创造和维持公司成长的伟大战略。

从细微处着手：分割业务部门，保持对成长的耐心施政中的第二个当务之急是保持以小单位运营。只有在分散型的企业中才能保持一种价值观，使其能够预见并热切追求破坏性创新；这一点是集中型大企业远远达不到的。

第三个政策就是要求新的成长型业务较快地产生利润，这有两个重要的作用。第一，它有助于促进应急型策略流程，迫使投资项目加快试错速度，试探客户是否愿意支付有吸引力的价格来购买企业的产品。羽翼未丰的业务可以根据这些反馈继续经营或改变决策方向。第二，在可行的范围内迫使投资项目尽快获得赢利，这有助于在核心业务发展停滞时避免被淘汰的命运。[

本田公司能够发现这个市场，是因为它缺乏财政资源。这使它的管理人员无法容忍重大损失；这样反而创造出一种环境，使投资项目的管理人员不会忽略意外的成功。这才是应急型策略管理流程的本质。我们要记住这样的策略——限制支出，及早寻求利润，以加快应急型策略流程——并不是放之四海而皆准的，这一点非常重要。在尚未出现可行策略的情况下，如破坏新的市场，这是一个有益的策略。在破坏低端市场，正确的策略很早就能浮出水面了。一旦市场应用开始明朗化，出现了可以应对市场变化的赢利业务模式后，就可以采纳追求业务成激进投资了。

新投资项目的资金来源往往被切断，这并非因为投资项目在计划之外，而是因为核心业务问题重重，需要企业的投入全部资源才能恢复。当经济衰退时，新的成长企业如不能直接帮助企业走出财务困境，就会被直接作为牺牲品，尽管大家都知道这样的做法完全是剜肉补疮。然而生存的需要胜过增长的需要。

常常有人问我们，企业内部设立风险投资团队，出资创建新成长业务到底是个好主意，还是个坏主意？我们的答案是，这个问题问错了，因为他们的分类是错误的。企业风险基金很少成功，或长期存在，但其原因并非在于它们是“企业”资金还是“风险投资”资金。当这些资金不能培育成功的成长型业务，大多是因为它们投资在延续性，而不是破坏性的创新项目中，或因为在企业需要相互依存的产品策略时，却一味投资T模块化解决方案。很多情况下的投资失败，是因为资本来源的企业急于追求成长，却对赢利有反常的耐心。

耐心等待成长，积极追求利润。由于从成长不足带来的死亡旋涡，人们得有禅宗大师一样的定力才不会在不必要时去追求成长。寻找破坏性立足点的关键是要抓住小规模的隐性市场，特别是以零消费为特征的市场。

破坏性业务计划的塑造标准不同，而且由于主流业务的价值观在演变之后，通常会剔除那些有破坏性潜力的想法，因此在破坏性创新的情况下，当权的高管必须亲自参与。在延续性创新的情况下，授权他人即可有效完成任务。唯有最高层的管理者能够批准在适合的情况下使用企业流程，而在不适合的情况下，则有权打破这些流程和决策规则的限制。

创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中。

如果一家企业能将这种能力根植于流程中，就会拥有一个宝贵的成长引擎。这种引擎将有四个重要组成部分，如图10-1所示。首先，它需要有节奏并按照经营政策运行，而不是为了提升财务表现。这将确保在新业务的推出时，企业仍在强劲增长中，这样新业务才不会被迫“快速做大”。第二，总裁或另一位在必要时有信心和权力从最高层领导全局的高管，必须领导这项业务。这一点在早期尤为重要，这时成功仍然取决于资源，而不是流程。第三，它将建立一个小型的企业级团队，由推动者和塑造者组成，其成员将建立一种久经考验的、可重复的机制，不断将各种创意打造成破坏性业务计划，并为其注入资金、启动成长。第四，该引擎中还包括一个系统，该系统将在整个组织范围内对人员进行培训和再培训，以识别破坏性的机会，并反馈给推动者和塑造者团队。

步骤一：在你感到需要之前就开始行动

步骤二：委派一位高管，通过适当的产品塑造和资源分配流程来培植创新构想

步骤三：创建专门的团队和流程来塑造创新构想

步骤四：培训专人辨别破坏性想法

一个运作良好的破坏性成长引擎的第四个组成部分是对人员的训练，尤其是销售人员、市场策划人员和工程人贸，因为他们在岗位上最有可能遇到有趣的成长型想法，也容易找到值得收购的具有破坏潜力的小型业务。他们应接受延续性创新和破坏性创新等方面的训练，并加深对试金石测试的理解，这方面的素质提升至关重要；只有了解丫这些知识，他们才知道应该把什么样的想法引导到现有业务部门的延续性流程中，把什么样的想法引入破坏性渠道，以及什么样的想法在两方面都没有潜力。

高级管理人员在管理创新中必须扮演四个角色。首先，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行枳极协调。第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程的束缚。第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。第四，由于企业内部会不断培养新的破坏性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流程和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。

在此我们将书中的建议汇总如下，为想要走出创新窘境的高管们提供参考。如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。虽然你以前可能没有经历过，但是这样做肯定比和对方在延续性创新领域来一场血战感觉要好得多。如果你的团队定位的客户群对当前使用的产品感到满意，那么就让他们回去重新探讨如何打破零消费市场。当你的客户满足于使用简单廉价的产品，认为“有总比没有好”时，你可以用《市场营销101法》这样的书中学来的技巧轻松讨好这些客户。和大量投资、研发破坏性技术、让客户放弃已经用得很顺手的知名产品相比，这样做基本上没有什么压力。如果没有零消费市场，就问问你的团队，是否能从低端市场进行破坏。他们必须设计出一种能够低价赢利的业务模式，用以捕捉低端市场客户，这些客户并不需要使用所购产品的全部功能。如果连这一点也做不到，那么请拒绝投资——至少，投资时不要幻想业务能成功。一旦项目主管说“如果我们能让客户怎么怎么样”时，立即终止对话。让团队回去重新思考如何帮助客户更方便更便宜地完成“客户想要做的工作”。想要和客户的优先任务去竞争，结果只能是浪费人才。如果团队的产品或营销计划所针对的细分市场反映的是企业现有的市场领域，或者其市场是根据现有数据进行细分的（如产品类别、价格点或人口结构类别），让他们回去，按照客户想要完成的任务来细分市场。要提醒他们，你现在除了奶普以外别无选择，却需要用这杯奶昔完成两个以上的任务。奶昔业务停滞不前，是因为快餐店一直在改进奶昔的特性，而不是让奶昔更好地完成任务——只有后者才能够让奶昔从“真正的”竞争对手那儿挖走市场份额。如果你的团队提交了一份产品改良路线图，此图显示：竞争基础不会发生改变，也就是说在过去这些类型的改良能够创造巨大收入，在未来依然如此。请往低端市场看一看，通常你会在那儿发现改变竞争基础的机遇。如果你的破坏性产品或服务还不太成熟完善，而你的团队看上去沉迷于行业标准，热衷于外包或与人合作时，立即出示红牌警告。无论是过早追求模块化和开放式标准，还是在竞争基础发生改变后仍固守专有的产品架构，都会为你的成功之路添上重重险阻。要记住伟大冰球选手沃恩_格雷茨基成功的原因。不要固守过去的成功技巧，而是要针对未来的財富增长点开发出新的竞争力。如果你的团队向你保证，某个新业务和企业的核心业务非常匹配，因此一定能够成功，你可以告诉他们，你不接受混淆的概念。让他们回答以下三个问题：我们是否有足够的资源来确保成功？我们的流程（也就是我们在现有业务的工作中积系下来的成功的工作方式）是否能推动我们更好地完成新业务中的任务？我们的价值观，或者说员工制订优先级时所遵循的标准，是否能让重要员工将时间、金钱和才智优先分配给这项业务？根据上述问题的答案来为项目选择合适的组织结构和组织范围。不但要向员工提出这些问题，还要向整个新事业部门的所有渠道成员提出这些问题。你要留意的不仅仅是本部门的态度，渠道的流程和价值观（即他们的行事准则和动力所在）都有可能使你的事业脫离正轨或者陷入停滞。不幸的是，在这个过程中，你过去无比信赖的管理者现在可能会变得不再可靠。这些管理者过去曾经功勋卓著，但却没有足够的技巧来管理新成长业务。在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去克服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。请相信，在启动业务的最初几年里，在产品、客户和市场应用方面，开发团队总是无法确定何谓最佳策略。你一定要坚持让他们尽快提交一个可行的策略。在不能证明策略可行之前，任何策略决定你都可以叫停。要尽快赚钱。当高管告诉你，在新业务成长壮大、开花结果以前，你得先赔几年钱时，这就意味着他想把破坏性技术硬塞到现有市场中去参与延续性竞争。某些延续性技术在价值链上具有相互依赖的关系，的确需要多年的大量投资。让那些知名企业去做这些事情吧。在破坏性创新的环境中，默默忍受多年亏损就等同于放任团队长期执行错误策略。让你的企业保持成长，这样你就能对成长充满耐心。破坏性创新（尤其是和零消费市场竞争）需要一个更长的起飞跑道。如果企业成长缓慢，而你却强追新业务快速铺开，那么管理层就会被迫犯下致命错误。将角色置换一下，如果你被上头催促要尽快将新业务做大做强，那么他们的真实意图就是要你把破坏性技术硬塞到现有的市场中去。一旦发现这种苗头，请拒绝这项任务，因为你几乎毫无胜算。