垄断企业的特征 一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
建立垄断企业的方法 品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。
而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
当今的世界——对未来不明确却很乐观
企业家不知道拿钱做什么，所以存在银行里了。 · 银行家不知道拿钱做什么，所以他们把钱交给不同的机构投资人，用于不同方向的投资。 · 机构投资人不知道拿钱做什么，于是他们投资到了股票。 · 公司试图产生自由现金流来提升股票价格，做法是发放股息，或是回购股份，然后周而复始。 在这样的循环中，人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。但是在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。 这使风险投资家们总结了两个很奇怪的规则。第一个规则，只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。这个规则太可怕了，它一下子就把大多数可能的投资消除了。（要知道即便是很成功的公司，规模通常都不怎么大。）这个规则引出了第二个规则：因为第一条规则太严苛，所以不需要其他规则。
对于怎样保证未来价值这个问题，最普遍的回答是多样化的投资组合——“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，每个人都被告知不要孤注一掷。像我们所说的，甚至是最好的风险投资者都会列出投资组合，但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。投资组合的想法源于民间智慧和金融业惯例，而这些想法却认为最有利的做法是多元化下注。你投资的公司越多，在不确定的未来，你所承受的风险就越小。 但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化”：总不能同时运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。
这种想法用在初创公司上就是，即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业，你拥有100% 的股权，一旦公司倒闭了你就赔上了所有。相反，如果你只拥有谷歌公司0.01% 的股权，最后获得的回报将令你难以置信（要超过3 500万美元。）如果你已经开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场。
三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。
当你决定是否要让某人加入董事会时，你只有两种选择。美国20世纪的小说家肯·凯西说得对：要么上车，要么下车。
公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确。任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。
如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之，产品售价越高，销售成本越高——销售成本也越有意义。
没有“专职销售员”的复杂销售效果最佳。我和法学院同学亚历克斯·卡普合办的数据分析公司帕兰提尔，并没有专门聘请销售人员。相反，作为首席执行官的亚历克斯一个月有25天在约见客户或潜在客户的路上。我们的交易额从100万到1亿美元不等。这么大的订单，客户通常不想和销售副总谈，而是要直接和首席执行官谈判。
销售的盲区 在人员销售（要求有销售员）和传统广告（不要求有销售员）之间有盲区。
价值1 000美元左右的产品，并没有完善的销售渠道和有购买意向的小企业对接。即使你有清晰的价值定位，又怎么才能让人们了解呢？广告要么范围太广（没有专门针对便利店老板的特定电视频道），要么效率太低（在《便利店新闻》上登广告不足以说服便利店老板每年花费1 000美元）。该产品需要人员销售，但是从产品定价来看，你恐怕没有钱派销售员与每个潜在客户洽谈
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。好产品不需要推销这句谎话有个“人力资源”的版本：“我们公司很好，人们争相加入。”还有一个筹资版本：“我们公司非常好，投资者纷纷登门投钱。
Facebook起初只是针对一个大学校园提供服务，然后才推广到其他学校，乃至全球。找到能源解决方案的小型市场并不容易——你可以致力于改变偏远岛屿以柴油为能源的现状，或者为敌对地区的军事设施进行快速部署建立模块化反应堆。看似矛盾的是，想要建立能源2.0公司，企业家面临的挑战首先是找到小型市场。
相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
