从产业链上来说，i-mode要推广，最底层是i-mode的商品，然后是网络，再往上面一层是平台，再往上面一层是服务，再往上面是内容，再往上面是销售……在商品层面，NTT DOCOMO通过自己定制的手机来推动i-mode服务的发展；在网络层面，NTT DOCOMO牢牢掌控着自己的通信网络；在平台层面，NTT DOCOMO投资打造了统一的技术平台；在服务上，也是由NTT DOCOMO直接面对消费者；在内容上，大批内容开发商（CP）愿意在i-mode的体系下开发；在销售层面，NTT DOCOMO也牢牢控制着手机和服务产品的销售，通过给代理商丰厚的佣金，激发代理商销售i-mode相关产品的积极性。 可以看到，在日本国内，NTT DOCOMO对商品、网络、平台、服务、内容、销售都进行着非常好的掌控。 反观苹果的成功，除了网络是和各国的运营商合作的，苹果同样对商品、平台、服务、内容、销售全部控制，其成功和i-mode几乎是一模一样的，这似乎证明一个用户体验良好的移动互联网生态体系要成功，必须要有产业链的强势一方对整条产业链进行有效控制。

如果我们将i-mode海外推广的失败和苹果的iOS生态体系在海外的成功进行对比研究的话，会发现苹果选择了和i-mode类似的生态系统，即由产业链强势一方牢牢掌控移动互联网几乎整条产业链，但是为什么i-mode海外失败，苹果大获成功呢？ 显而易见的是，苹果以iPhone手机硬件作为切入口，比i-mode通过运营商服务作为切入口进入全球容易得多。 iPhone作为一款强大的手机终端在全球同步流行，也就是美国人、中国人、日本人、欧洲人一时间都用同一款手机，用户体验高度一致。 苹果此后推出的App Store也维持了全球高度统一的用户体验，苹果向开发者发布的软件开发工具SDK在开发上非常容易，使得开发者的开发成本大幅度降低。举例而言，一个来自中国的中小软件开发团队，开发出一款苹果手机软件后可以同步在全球100多个国家的App Store中发布，只需要简单地修改一下语言即可。 相比之下，i-mode的生态体系过于复杂，不管是手机厂商、SP、CP，还是运营商都反映做得很累。其在海外的推广是以比较难以复制的运营商网络作为切入点的，不同国家的运营商体系差别巨大，远远不像苹果以手机硬件切入那样容易。

唯一的区别是，苹果作为硬件销售商在全球范围内取得了成功，而NTT DOCOMO作为一个封闭体系下的运营商，很难在海外市场取得成功，就规模效益而言，苹果的模式更具备规模效益，因此后来居上成为新一代移动互联网的主流。

NTT DOCOMO提出依托通信基础，开发周边产品，并在此基础上不断向外延拓展，形成覆盖多行业的多利润点以支撑企业健康可持续发展。具体来说就是要向金融及结算业务、多媒体业务、商业服务、医疗与健康服务、物联网、集成与平台化业务、环保服务、安全安保服务这八大领域去扩张。

这八个行业的挑选过程，是其企业内部的机密，我们不得而知。但是，却有一个共同的特点：在可见的未来迅速增长的市场，同时通过通信信息技术的增强，能够突破现有服务瓶颈，产生合力，使得NTT DOCOMO和合作伙伴在新的领域获得竞争优势的市场。

和谷歌等互联网公司相比是一个很大的优势所在。比如说像这种智能服务，作为运营商来说是有自己的网络的，并且可以掌握网络的速度，还有网络的延迟状况等等，这些和谷歌等互联网公司相比是一个优势。

“我本人很喜欢看中国的《西游记》，孙悟空认为自己很牛，但是却逃不出如来佛的掌心。”榎启一说道：“10年前运营商是如来佛祖，但现在苹果是如来佛祖。”而他认为，将来移动互联网的如来佛祖是Facebook、谷歌、亚马逊等互联网公司，因为它们比运营商、手机厂商更能抓住、掌握消费者。 在榎启一看来，运营商的黄金时代已经过去，运营商的管道化已经不可避免。而运营商应对管道化冲击的最好办法，就是尽快开展主营业务以外的多种业务。他认为，因为人们的手机一天24小时一年365天不离身，围绕着手机的各种业务，运营商还有很多机会。

虽然可能3G到4G的提速没有明显给运营商带来巨大的收益变化，但是正如宽带对互联网业务的推动一样，4G对移动互联网的发展将起到极大的推动作用。

在App和智能机时代，日本没能走在世界的前列，但中国却逐渐缩小了和世界前沿的差距。4G到来之际，中国的移动互联网软硬件和服务行业，能够站到世界的潮头吗？ 这也许是中国快速投放4G更大的意义所在。

在功能手机时代，运营商通过定制手机牢牢把控着移动互联网的流量入口，只要是运营商推荐的增值业务，几乎都能够赚钱。 而现在，智能手机用户只需要从苹果App Store中下载应用就可以了，运营商的音乐、游戏、图书等应用面临着被边缘化的威胁。 2012年，日本市场快速由功能手机向智能手机转型。KDDI一些连续十几年都盈利的移动内容增值业务第一次出现了利润下滑的情况。因此，KDDI正在想办法从中突围。

全世界的App，都日渐呈现免费化的趋势。导致这种情况的原因是许多App领域的创业者按照PC互联网的玩法来运营移动互联网，即先圈用户，再找盈利模式。这让许多试图收费的App开发者的处境变得尴尬，因为你收费，而别人推出了一款类似的免费软件，你就很难收到钱。 即使在付费习惯非常好的日本，App也在为如何盈利而感到苦恼。 KDDI推出的SmartPass业务，通过月租费的方式，让用户随便使用里面的应用，这产生了一种新的盈利方式。SmartPass的商业模式类似美国的Netflix（一家网上付费看影视内容的网站）。

2006 年 10 月 24 日，日本开始实施“携号转网”制度。在此前一天的 10 月 23 日，软银移动宣布了大幅调低手机通话资费的“Gold Plan”价格战计划。 这一计划的惊人之处在于，所有加入该套餐的用户，在软银网内互打电话、互发短信将实行免费。为配合这一计划的推出，软银在日本投放了铺天盖地的宣传广告，一时间有无数日本人因此转投软银的网络之下。 此后的 2007 年，软银又推出了著名的“White Plan”计划。当时日本其他两大运营商的每月基本套餐费通常在 4000 日元左右，而孙正义却推出了每月 980 日元的“White Plan”。 自2007年1月16日软银开始对“White Plan”进行营销，仅10天用户数就突破了50万，3周内突破了100万。从此之后，更是一路以月增100万用户量级增长。 许多人会问，软银如此低价让用户打电话，它怎么赚钱呢？其实孙正义一点都没吃亏，许多日本用户进入软银的这个计划才发现，其实并不一定能省多少钱。 因为软银是一个小运营商，用户数很少，网内互打的用户数并不多，大部分人需要打电话给其他运营商的网络，这笔电话费依然不少。此外，软银还规定在黄金时间打电话需要付费，并不是让你一直免费。

软银的成功案例说明，市场中较小的运营商，是非常适合发动价格战的。而在一个饱和的市场中，市场领先的运营商则会在价格战中束手束脚。

日本另外两大运营商NTT DOCOMO和KDDI站出来投诉软银，指出软银宣传的通话费、短信费是0元这种广告标语不公平，有违反广告法、欺骗消费者的嫌疑。 此后，软银被迫撤下这组广告。但是软银资费便宜的形象，已经在日本深入人心。不过，这种形象对于软银来说是一把双刃剑：一方面，让许多愿意图便宜的人加入软银的网络；但另一方面，也让软银留下廉价的形象。 为扭转这种形象，2007年软银启用好莱坞明星卡梅隆-迪亚兹和布拉德皮特做广告，这是一组形象广告。软银意图扭转人们对过去沃达丰日本的不好印象。日本人和中国人一样，很崇拜国际影星，这组广告播出后，使得软银的低端形象开始得到扭转，软银希望向人传达，它不仅便宜，还是很时尚的企业形象。

从软银的一系列作为来看，完全不是传统的运营商做派，而更像一些互联网服务商，总是打破常规。孙正义认为只有将世界上最流行的东西带给用户才能提供最好的服务，因此引入了iPhone而不是一味在定制手机上企图超越NTT DOCOMO。 在频谱不占优势、网络质量引起巨大投诉的时候，他通过提供免费公众Wi-Fi热点来解决危机，而没有把有限的资源一味投入网络优化之中。他把价格战的威力发挥到了极致，非常精确地把握了消费者的心态，而实际上又没有恶性降价。他所做的这些营销策略，是以往的日本运营商少有，但却恰恰非常符合差异化营销的特征：就是有选择地满足消费者的需求，以差异化的优势赢得部分消费者的青睐，而不是试图讨好所有人。孙正义当初接手沃达丰时，要求一定至少做到“一个方面的第一”，也是这种思想的体现。因此，很多日本业界的专家都认为软银移动不是一个传统意义上的移动运营商。

软银与其说是一家通信企业，不如说是一家营销公司。从这一点上来看，实际上软银只是遵循了营销的最基本理念：向用户提供价值。准确的竞争定位、准确的人群定位，继而设计一个有竞争力的用户价值并围绕这个价值来设计产品，这是营销的最基本理念。

我们从孙正义讲过的话来体会一下孙氏营销战略：
1）总是和龙头企业合作
2）善用价格战
3）快速取得用户规模是最关键的战略

由于用户从手机上下载优惠券到麦当劳用NFC支付，形成了一个完整的闭环，日本麦当劳可以以此精准地采集用户的行为数据，并精准地为用户推送个性化的优惠券，因此较好地提升了日本麦当劳的到店率。

移动支付主要由用户手持终端、支付服务、商家刷卡终端三大部分组成。在日本，运营商仅仅是控制用户手持终端（手机），金融机构仅仅是控制商家刷卡终端，而支付服务则由全家、东日本铁路公司等商家去完成，整个产业链形成严格分工，各自不进入对方的领域。 但是在中国，不管是运营商还是银联，都希望大包大揽，自己将整个产业链上下游通吃。两大阵营互不相让，这是目前阻碍中国移动支付普及的重要障碍。

以中国移动为例，它既通过自己的定制手机掌控用户的手机支付终端，又自己成立第三方支付平台去做支付服务，还向餐馆等商家发行了大量的POS刷卡终端，从而完成产业上下游通吃。 在银联这一端，它发行了手机的外接设备，希望掌控用户的手机支付终端，又自己成立了第三方支付平台去做支付服务，最重要的是其牢牢掌控了最多的商家POS刷卡终端，也是产业链上下游自己通吃。 其结果是，中国的移动运营商和中国银联各自打造了一套属于自己的生态体系，并最终演变成旷日持久的移动支付标准之争，这极大地阻碍了中国移动支付产业的发展。

日本现存的三大非接触式支付品牌——东日本铁路公司“西瓜卡”（Suica）、bitWallet公司Edy、JCB的QuicPay所覆盖的网点非常发达，例如东日本铁路公司的“西瓜卡”可以在地铁、便利店、机场、影院等多个地方使用，有上百万的刷卡合作商家。 日本最大的移动运营商NTT DOCOMO于2004年7月推出移动支付业务，此后将“西瓜卡”、Edy、QuicPay等其他支付公司发行的卡片集成到自己控制的手机中，使得消费者出门只需要带着手机就可以很方便地消费。 但当消费者去给手机钱包充值时，它的钱实际上是充给了东日本铁路公司等发卡公司，而不是充值给了日本的运营商——这是非常大的区别，因为运营商并没有想依靠支付本身去赚钱。 日本的运营商发展手机支付的初衷是留住自己的手机用户，因为手机支付能让他们增加对手机的黏性，极大地推动其对运营商业务的依赖。作为运营商来说，其最大的收入来源仍然是语音业务和数据流量业务。 运营商的这种开放心态极大地加强了日本支付产业界各个环节的积极性。日本各行各业发行的预付费卡都很愿意集成到有巨量用户资源的运营商那边——这些产业链上其他企业所带来的资源远远不是运营商靠自身力量可以具备的，因此日本的手机支付在很短的时间内便发展起来。

2011年，谷歌高调地推出Google Wallet业务，采用NFC近场支付模式，将NFC芯片植入采用谷歌Android操作系统的智能手机中。

截至2011年年底，Google Wallet的推广并不顺利，其原因在于谷歌自己不掌握手机终端的制造，无法有效控制在智能手机中植入NFC芯片。此外，谷歌在推广中依赖运营商的渠道，但是运营商也有自己的算盘。美国Verizon、AT＆T和T-Mobile三大运营商也计划推出自己的手机支付服务，这些运营商并不希望将主导权放给谷歌。

美国Square公司的移动支付方案是目前世界上最受追捧的方案之一，它的特点是利用智能手机的外接设备完成支付。 Square使用外接的读卡设备，这种设备通过智能手机的耳机插口连接到智能手机上，用户在有3G或者Wi-Fi网络的情况下，通过智能手机中的应用程序配合刷自己的信用卡。 它使得消费者、商家可以在任何地方进行付款和收款，并保存相应的消费信息，从而大大降低了刷卡消费支付的技术门槛和硬件需求。

Ebay旗下的支付公司PayPal于2012年3月推出的PayPal Here，是和Square类似的移动支付模式，它同样使用智能手机的耳机插口外接读卡设备。 相对于Square，PayPal的优势在于其在支付领域已经积累的规模庞大的用户基数，PayPal在全球有超过1亿的用户。PayPal Here比Square更先进入国际市场，并相继在加拿大、澳大利亚等地开展服务。 与Google Wallet相比，PayPal有两项优势：使用者基础和较低的技术门槛。理论上，消费者只要有PayPal账号，即可用手机号码和口令使用移动支付（不需受限于特定移动运营商或手机），商家也不必更换收银柜台的硬件。 2012年5月，PayPal宣布和日本第三大运营商软银在日本组建合资移动支付公司，共同开拓日本市场。

日本的便利店、餐馆等地，用手机NFC支付的人的比例也不高。 究其原因，一些朋友解释为，他们出门带Suica、Pasmo这样的实体支付卡就可以了，并不再需要通过手机去支付。 但是对于基于NFC发展O2O服务的商家来说，用户是否用NFC进行支付就有很大的意义了，因为理论上只有用户用NFC完成支付，整个交易环节才能够形成一个完整的闭环，商家才能够精准地采集用户的行为信息，并精准地针对用户展开营销。 在这一点上，日本麦当劳走在了前面。在日本的偏远地区，使用NFC进行电子支付购买麦当劳食品的比例很低，在10%左右，而在东京这样的大城市，这一比例高达40%～50%。

综合起来，我们认为NFC是用户体验很好，也能给用户带来很多便利的一种方式，但是NFC的问题在于普及成本过高，涉及的产业链各个环节过长。整个NFC的普及过程中涉及通信运营商、银行、信用卡公司、手机厂商、商家、消费者等多个环节，因此NFC的普及在全世界都显得很困难。

Line的营收主要依靠游戏和付费表情两种。 在Line公开的2013年第一季度营收说明中，Line的移动社交游戏为Line贡献了50%左右的营收，是业绩增长的主要推动力。

时至今日，Line共计拥有超过250套个性表情。年轻人蜂拥购买，在2013年一季度贡献了超过1700万美元的营收。

GREE的兴衰，是日本手机游戏的一个缩影。包括GREE在内，日本主要有Mixi、GREE、DeNA、Line四大手机游戏平台。除此之外，日本的运营商如NTT DOCOMO也有自己的手机游戏平台。

在智能手机业务的发展上，GREE、DeNA广泛采用了HTML5技术，并取得了一定的效果。HTML5的好处是明显的，它开发成本低，可以自动适配多种移动设备，可以跨平台和终端，迭代更加容易，无需安装成本，最主要的是，HTML5的应用比原生App的推广成本更低。 以GREE的主力游戏形态——手机卡牌游戏为例，卡牌游戏非常强调上线后的后续运营，比如要经常在游戏内做活动，这种情况下HTML5形式的Web游戏的优势很明显，可以快速响应，且不需要像App那样经常要做版本升级。但HTML5游戏的稳定性差，用户体验还远远不能和App相比，这制约了其发展。 GREE推出的基于智能手机的社交游戏，其实和过去GREE在功能手机上的社交游戏并没有本质的区别，他们都是基于互联网页面的，只不过是加了个智能手机App的外壳而已。 目前网络速度超快的4G网络已经开始在日本普及，在网络环境如此之好的环境下，究竟是App还是Web会成为手机游戏的主流形态？这个问题目前在日本也还在争论中。一方面，4G的普及让App下载的速度大幅提升，但也同时让HTML5手机网页游戏的响应速度变得更好。

手机网页相对于App的好处还有：更新快，不需要像App那样每次的版本更新都需要经过应用商店提交审核，且网页的推广相对容易很多，例如通过移动广告链接，或者二维码扫描就可以进入，而App还需要下载，相当麻烦。 我们对比中国的情况后得出结论，在一些高频次使用的领域，例如吃饭这样经常进行的事情上，用App的方式效率更好，例如吃饭领域可以养活一个大众点评的App，而在一些低频次使用的领域，例如拍婚纱照、美容、整形等细分领域，使用App来提供移动互联网服务会变得没有效率，这部分市场可能通过网页来做更有优势。

日本移动广告发展得好很大一部分原因是，日本有一半的手机用户都是流量不封顶套餐用户。他们不会介意移动广告耗费了他们的流量。 日本移动广告市场行业集中度很高，目前最大的移动广告公司D2C 拿下了大部分日本最受欢迎的移动互联网应用的广告。

作为一个成熟市场，日本的移动广告也没有形成一个很大的市场规模。这说明手机屏幕小、广告层次低等问题限制了日本移动广告市场的发展。 解决这一问题的唯一方法就是精准。大数据挖掘和移动社交广告正成为日本移动广告的新趋势。而这一市场，可能是运营商或者社交网络公司的天下。

在运营商主导移动互联网的时代，哪些服务在运营商的主页上排名越靠前，点击率就越高。而且在日本运营商和CP按照1∶9分成（运营商拿1，CP拿9），所以大部分CP很愿意花钱买广告排到前面。 日本运营商很早就发现了这一金矿，日本最大运营商NTT DOCOMO和日本最大广告公司电通成立了移动广告的合资公司——D2C，凭借着优质的资源，D2C很快就成为日本最大的移动广告公司。

尽管电视广告的单价相比起互联网广告依旧昂贵，但是业界普遍认为电视广告的效果是最好的，广告业有一套成熟的广告效果计算公式。因此就算是日本的互联网大公司，在互联网广告上的投放比重也不会超过30%，主流的投放渠道还是电视。 因此目前在整个日本广告市场，电视广告依然是整个广告行业的霸主，相比之下，移动广告所占比例还很小，更多的只是广告主的一个补充。

那么，为什么移动广告在日本这样的成熟市场也被低估呢？ 这是因为虽然人们使用手机的频率很高，一天24小时不离身，但是许多移动广告是主动推送给用户的方式，推送得越频繁，品牌形象就会越受到打击。所以在广告形式上，电视依旧是最好的选择。 还有一个根本问题，电视是被动收看的模式，电视放什么，用户就看什么，而在手机上，用户是有目的地去看一个东西，人的使用环境完全不同，因此电视广告天然就容易吸引用户的注意力，而在手机上，用户收看广告的效果会差很多。

积分墙的出现，很适合带动移动应用的下载量，因此受到许多开发者的欢迎。但显而易见的是，积分墙广告所带来的用户质量通常是不高的——一个用户为了拿那点不多的免费金币，都愿意去下载一个他可能不喜欢的应用了，这样的用户肯花钱吗？ 实际上，大部分的日本应用开发者也很清楚这种情况，但是为什么他们还是愿意投放积分墙广告呢？ 一个很重要的原因是，积分墙能够快速带动一个应用的下载量，这样很有利于其在苹果的App Store或者谷歌的Google Play平台上冲榜单。因为谁能够登上App Store排行榜前列的位置，将大大有利于该应用在消费者中获得关注，以获得更多优质用户。

“现在日本广告界有一个趋势，我们不是单纯向广告主卖广告了，而是向客户提供综合营销解决方案。”电通指出，移动广告开始变成与客户沟通、客户关系管理（CRM）、提升忠诚度、提升再次购买频率的工具。

在排名前100的开发者当中，有40%使用Facebook的该类广告。 Facebook在2013年7月就推出了自己的应用中心（App Center），这意味着Facebook拥有一个类似于苹果App Store的应用商店，用户在这里如果找到合适的应用，会直接跳转到相应的商店去下载。开发者并不吝啬为此支付一笔广告费。

多终端设备、多维度的用户信息的活用将成为数字营销未来的发展趋势。

日本曾经创造了移动广告最为辉煌的战绩。面临智能机时代，传统的展示广告方式也进入了没落时期。移动广告打败传统媒体也看似遥遥无期。 当前的移动营销更看重互动、精准。线上线下的互动、传统媒体和线上的互动、社交媒体的互动营销，无不体现了数据的重要性。大数据和用户隐私的两难，暂时使得精准互动的移动营销遇到了瓶颈。日本尤其重视用户隐私，运营商虽手握详尽的用户背景和消费数据，也早早对此做好了规划和筹备，却迟迟不敢实际投入使用。 但现在看来，这可能也是当前唯一的出路。移动营销可以凭借其随身、随时、个人、互动的特点，以及当前智能终端强大的功能，做到精准、直效。而这些特点，只有在大数据的基础之下，结合移动电商、移动支付、O2O、社交、即时通信等各种其他领域的工具，才能充分发挥出来。

中国的移动广告环境比日本要复杂得多。我们以积分墙广告为例，这种广告形态在日本发展得很好，但是在中国，由于有严重的刷榜现象存在，积分墙广告的发展遇到困难。 不管是在中国还是日本，行业类的广告，例如游戏类广告都是移动广告最大的收入来源。在中国，游戏类App投放广告时会首选360、91手机助手等手机应用商店，因为能够带来最直接的下载，而投放移动广告的价格偏贵。但在日本，则很少有360、91这样的付费推广渠道存在，人们更愿意去投放移动广告。

乐天市场和亚马逊日本是最受欢迎的电子商务网站，人们在乐天市场上购买各种商品，包括二手货。乐天市场是以网络拍卖著称的，

O2O消费者购买流程可分为认知、吸引新顾客、购买、分享、再次购买五个阶段，称为ARASL模式。 具体说来，用户先对新的商品进行认知，然后通过网上优惠券等方式诱导顾客到实际店铺去消费，并通过一些方式鼓励用户在购买之后在社交网络等地方分享其购买经历，以吸引更多的新用户，达到削减广告开支的效果。利用网络能够短时间内实现从认知到购买这一系列的流程，于是在顾客购买之后加强与其交流实现再次购买，即“再利用”。

虽然2011年度日本O2O市场规模预计有20兆日元，但其大部分都是不能实际验证的消费。 投资界普遍认为，O2O只有形成了信息采集的完整闭环，才能够精准地帮助企业去营销，以更低的成本获得更多的顾客。

要形成O2O的闭环，通常需要通过二维码、NFC等方式完成交易的最终确认，或者在消费前就已经在网上支付。尽管日本的二维码、NFC高度发达，网络支付也非常发达，但是到目前为止可以形成闭环的O2O交易仍然只占少数。

在促进O2O消费的可视化过程中，主要需解决两大课题。 第一，就是用更便捷的方式取得顾客的“来商店”和“购买商品”的记录。 记录顾客来商店的方法有自动检测和利用特殊音波和智能机录音功能的来商店检测系统。自动检测主要利用Facebook、foursquare在智能机上的checkin功能、结合GPS、Wi-Fi等提供的位置信息。但是这些方法各有短长，目前还没有“自动、精确、耗电量少”的方法记录来店铺信息。 顾客最终是否在店铺购买商品，可以通过店铺独自的积分卡、T积分或者Ponta等通用积分卡或者电子钱包、信用卡等使用记录进行查看。现在虽然这些会员ID和网站上顾客的各种动态没有完全整合，但O2O服务中明确顾客实际是否购买的重要性将不断增加，因为这样可以确认是否产生实际的销售业绩，消费者也容易产生自发行为。 第二，是在消费者和各个企业之间实现可以相互信赖的线上和线下用户行动记录的共享。 现实中可能会遇到这种现象：比如某个消费者在地铁中看到吊环广告，在Yahoo!JAPAN首页看到广告，对商品非常感兴趣，查询了kakaku.com和新闻网站商品评价，还是犹豫不决，最终还是去附近的家电量贩店买了该商品。各个企业很难判断这种行为是否属于O2O消费。另外，也很难收集到信息用于分析何种情报是购买的决定因素。 各个企业为了交换、共享各自拥有的用户浏览、行动记录信息，需要在技术和寻求顾客理解两方面下工夫。通过Cookie和网络信标（web beacon）、智能机的终端ID等在技术层面实现履历信息的集中收集；在寻求顾客理解方面，可以将收集到的信息反馈给消费者本人，采取共同提高服务水平等措施来防止顾客对隐私的担心。 我们可以大胆预测，大多数O2O市场的成功经验和成功的商业模式将会借用或者改良电子商务网站商业中培养的知识经验。虽然可以预想到“服务业特有的商业习惯”、“实体店铺运营事业者的IT能力不足”等很多和网络商务情况不同导致的困难，但首先使O2O的消费者行动流程与网络商业一样可视化，另外与消费者共享信息将是确立市场和发展市场的第一步。

优衣库在Facebook、Twitter、人人网等社交网络上设计了一款基于SNS的社交小游戏，有着时尚的卡通界面和诱人的糖果色，你可以选择自己喜欢的卡通形象作为你在网络世界里的替身，去参加一个品牌的促销排队。在这里，你会走过长长的一个队伍，或许会见到队伍里有你的SNS好友，而且他们中奖的消息也会通知你，让你心中涌上一阵欣喜和亲切。到队尾的时候，游戏会立即告诉你是否中奖。如果两手落空也没关系，5分钟后又可以再去排队，而且可以一遍遍这样每5分钟重复下去，直到中奖为止。最基本的奖项是这个品牌的打折优惠券，你可以拿着它去该品牌的门店消费。如果足够幸运，你还会在排队中抽中iPhone、iPad或者该品牌的服装大礼包。中奖者的名字，将会在游戏页面下方一遍遍滚动，当你看到自己或者朋友赫然在列时，是不是会发出由衷的微笑？ 正是凭着这种轻量级的社交游戏，优衣库成功地将线上的消费者带到了实体店，顺利完成促销目标。

日本麦当劳优惠券发展分以下几个阶段： 第一阶段：纸质优惠券。日本麦当劳的优惠券最早是通过纸张印刷的方式发放的。不仅发放成本高，而且印刷耗费时间长，且投放不精准。 第二阶段：2003年开始提供在手机网站上下载优惠券，到店出示享受打折的方式（中国目前处于这个阶段）。 第三阶段：要求享受优惠券服务的人注册，并搜集他们的信息。2006年2月，麦当劳开始通过旗下的网站向注册会员发放优惠券，到2007年9月，麦当劳手机网站的会员数已经突破了500万人。 第四阶段：发展基于手机NFC支付的优惠券服务。2007年，日本麦当劳和日本最大的移动运营商NTT DOCOMO成立了合资公司“The JV”，日本麦当劳占70%股份，NTT DOCOMO占30%股份。NTT DOCOMO有着著名的“手机钱包”近场支付业务，还有名为“ID”的手机信用卡业务。合资公司成立后，麦当劳的手机优惠券形成完整的O2O闭环。 日本麦当劳一直想搜集用户的消费行为信息，然后精准地为他们提供优惠券。起初，麦当劳是让用户自行填写个人信息，例如性别、年龄之类的，但是这些信息价值不大。 麦当劳真正采集到用户交易信息，是在2008年开始和DOCOMO一起在其旗下3300家门店建设了NFC手机支付读取终端，并部署了CRM系统，采集用户信息。 至此，日本麦当劳形成了O2O的闭环。 日本麦当劳实现了O2O闭环，最大的好处是能够精准挖掘用户行为信息。这些信息包括用户的消费频次、经常光顾的店面、单次消费的金额、购买的食物品种等。 日本麦当劳耗资数百亿日元，建设了一套顾客信息挖掘系统，并对门店采集来的用户交易数据进行非常精准的挖掘分析，然后个性化地向他们推送每个都不同的优惠券。 这些个性优惠券的具体例子有以下这些： 对于周六、周日白天频繁购买咖啡的顾客，发送周末早上免费兑换咖啡的优惠券； 对于一段时间没有光顾的顾客，发送过去经常购买的汉堡等产品的打折优惠券； 对于光顾频率很高，但没有购买过新品汉堡的顾客，发送新品汉堡大幅打折优惠券； 对于经常购买汉堡套餐的顾客，发送苹果派等小食的打折优惠券。 这些个性化的优惠券大大提升了日本麦当劳的门店销售，使用户更频繁地光临麦当劳，并每次消费更多的钱，或者说更好地起到了CRM的作用。

经过多年的发展，日本的动漫产业形成了成熟的商业模式，一部漫画通常都会先出纸质版，然后被翻拍成TV版本，最后再出剧场版。此外，这些漫画的版权还被卖给游戏公司，出版同主题的游戏，还会销售玩偶等动漫人物的衍生品。

这家合资公司从2013年4月开始提供名为WM（Watashi-move）的移动健康服务，这是一个将以前NTT DOCOMO和欧姆龙健康医疗分别提供的健康支援服务融合在一起构建的新的健康平台。 WM的运营模式是，首先使体重计及计步器等健身仪器与智能手机联动、传输数据，再积累并分析这些数据；然后使分析结果与合作伙伴的商品或服务联动，提出符合用户健康状况的商品方案，由此达到创造新业务机会的目的。 此外，用户可以用手机拍摄自己每天所吃的食物，传输给DOCOMO Healthcare，并由此获得健康指导，提醒用户注意饮食健康。 另外，支持WM的欧姆龙健康医疗的健身仪器有一个特点，那就是配备了NFC功能，只需将智能手机放到健身仪器上，便可传输数据，NFC的启用大大便利了用户把健康数据导出。 而且，DOCOMO Healthcare还宣布，将从2013年6月开始提供面向女性的新的收费服务：“身体的感受”。 这是一项配合使用基础体温计的专门面向女性的服务。用户输入基础体温及生理周期等数据之后，可结合因月经及排卵而发生变化的情绪与身体状态以及季节与时间因素，接受生活方面的指导建议。

笔者走访了多位移动医疗领域的投资人，他们的普遍观点是，中国的移动医疗产业的本质是需要让医生绕开医院直达患者。 在中国的医疗体系下，医生之间的贫富差距非常大，一些知名的主治医生接待的病人长期人满为患，而从业不久的年轻医生往往收入很低。这些收入较低的医生，完全可以通过移动互联网组织起来，为广大的患者在手机上提供健康咨询服务，并通过某种方式收费。 此外，中国的医院信息化程度很低，导致医疗资源的利用效率很低下。例如电子病历，在中国的推广程度还很低，大部分护士都采用手动录入病历的原始方式。医生每天都要花大量的时间去写病历，但是其实对他们的工作没有太大帮助，这些都可以通过信息化的方式去解决。 在医院内部，专用平板电脑、手推车等移动电子设备可以大大改善医院的信息化水平，目前这些工作正在中国的医院当中缓慢推进。