随着公司年会的结束以及春节假期的到来，2019年在不知不觉中过去了。春节放假期间没什么事，看娃之余，终于抽出点时间来做个总结。
2019年应该是创业两年多来收获和成长最大的一年。从去年10月融完Pre-A轮，到今年10月融完A轮，在如此的资本寒冬下，我们度过了公司的生死线，除了努力，也有几分幸运。Pre-A结束的时候，我以为公司走过了从0到1的阶段，但现在回过头来看，其实真正的0到1是在A轮完成后才实现的。从0到1的完整过程体验，对创业这个事有了更深刻的理解。
创业其实是一个找准利基市场，通过不断的“开发—测量—认知”循环来积累“经过验证的认知”的过程。第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）尽快进入“开发、销售、运营”阶段，通过客户和市场的反馈来积累认知。所谓MVP的产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间、尽量低的销售成本推向客户，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。MVP的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在积累“经过验证的认知”所需之外的，都是浪费。
这其实是一种思维方式，面对市场和客户的不确定性如何打造有价值的产品。每天不断的思考产生了新的想法——即新的假设，但这个想法或假设是有待验证的，我们需要通过尽量小的代价和尽量短的时间来验证，得到认知，确定下一步是继续坚持还是果断转型。而公司的生命线其实就在于现金流还能支撑公司进行多少次这样的转型。
过去两年多，我们聊天工具切入，慢慢做成打通营销全触点的marketing crm；销售方式也经历了流量包的短暂增长到最终的放弃，从产品式销售转变为解决方案式销售；运营的组织结构、何为客户满意、如何区分广告和SaaS的价值；等等。一系列摸索和尝试，其实都在验证两个重要假设：其一，我们给顾客提供的产品是有价值的；其二，我们拥有一个可行的增长方式，能够实现规模化的复制。所以我们最终完成了A轮融资。
创业公司资源都是相对匮乏的，对于公司绝大多数人的要求，都是在资源不完备的情况下把结果做出来。这个事本来就是很难的事，而且大多数人都是没有相关经验的，所以结果出意外的概率是很大的。这时候对于决策者来讲，两个能力是很重要的：一是确定哪些事是必须完成的，哪些事是可以妥协的；二是对团队成员要相对熟悉，知道谁的承诺是可信赖的，谁的承诺是需要打折扣的。只有这样，在大量不确定性在公司层面汇总出来时，才能够实现相对的可控。实际的情况是我们基本实现了预定的业绩目标，产品迭代也按计划在推进，虽然有很多不足，但大面上的可控性是实现了。
创业公司资源有限，但找有经验的人加入公司绝对是最大的捷径。宁可前期在找人上多花一些时间，也不要急于求成。找一些不合适的人凑数，想着最起码先有人干活再说，是最大的坑。创业公司组织一定是不完善的，是随着公司成长不断补充的；流程也是没跑通的，是在不断修改和完善的；员工培训和成长体系也是没有的，因为企业知识还在不断积累中；判断员工好坏的标准也是没有建立的，因为数据指标体系还没有建立，没有足够多的历史数据来建立评价标准。这时候如果能有做过同样事情的人加入，他的经验就可以帮公司带来认知，较少试错成本，节省宝贵的时间。找有经验的人加入，无论是高层、中层，还是基层员工，都是适合的。
所以十月后我们幸运地迎来了阿里大神华哥的加入，为我们带来了阿里铁军的一整套文化和管理思维，让我对书里常讲的互联网对传统行业的“降维打击”有了亲身体验。尤其是通过公司具体业务的讨论和不断碰撞，对比自己习惯的处理方式和华哥的处理方式的不同，让我感觉到了多年没有的收获感，有种回到2013年初学管理的感觉。
组织建设的目的是不断的有人长出来。只有不断的有人长出来，才能支撑公司的不断发展。这是整个阿里为什么良将如潮的原因，因为在组织构建的时候就考虑了人才成长的问题。以能培养出人作为组织建设的出发点，跟之前的以高效做事作为组织建设出发点是完全不同的。我自己最早接触的管理实践书是《现在，发现你的优势》，核心思想是人是不可改变的，管理应该是识别人、用人之长，而非改变人。以这个思路为指导，遇到复杂事情的事情，第一反应就是拆分，划不同岗位来做，降低单个岗位的能力要求，然后找合适的人来做。但这样带来的结果是事解决了，人没长出来，因为每个人只能看到局部，而非全局。公司真需要人的时候，是找不到有全局思维的人的。以培养人为目的来进行组织建设，首先应该考虑的是部门的核心价值是什么，在公司整体目标中的位置和作用是什么，一定是有核心价值才能独立成部门的，然后让部门的每个人都清楚部门核心价值。然后部门里和部门间界限不设置太硬，鼓励跨部门协作，鼓励每个人往前插或往后插，既增加了沟通效率，又给了每个人自我成长的机会。这样，有自驱力和自我成长意识的人自然能够长出来。
干部是通过打仗打出来的，而不是谁任命的。打仗只是手段，通过打仗识别英雄才是目的。谁能在关键战役中勇担重担，并出色完成任务，就是未来干部培养的重点人选。这样通过几次战役的规划，英雄自然能浮出水面。公司本质是给了每个人一个公平的舞台，只要有能力，是一定会被发现的。这样的舞台，自然能吸引更多有能力的人加入，公司也就更有机会从市场竞争中脱颖而出。
做事情最讲究的是节奏，要有节奏感。公司问题不是一下子就能全部解决的，组织的成长也是一步一步来的。所谓的节奏，其实是关键卡点的规划，识别出里程碑来，通过攻下每个里程碑来为团队不断打气。对于管理者来讲，重要的是能提前把节奏规划出来。要规划出节奏，就需要对团队目前的情况、面临的问题以及解决这些问题需要的资源心里有数，既不能拔苗助长，又不能固步自封。节奏感出来了，公司会觉得走的很稳，团队的自信心也会不断增加。
各级管理者都应该有自己的责任和权利，权责对等，对结果负责。管理者是通过别人来拿结果的，之前很多事为了追求效率直接自己上的方式是非常不对的，会破坏整个组织的权责体系。管理者最大的满足感不应该来自于某个事自己亲自上解决了，应该来自于下属水平的节节上升。出色的管理者，更应该做的是定目标、懂授权、重监督。通过节奏的把握来统一团队目标，然后充分授权下属去做，通过执行中的报告、数据和结束后的Review来纠偏。有功就赏，有过就罚，建立公正公开的奖惩制度，为每个人提供充分发挥自己潜力的舞台。
文化建设是重中之重。企业的愿景、使命、价值观看似很虚，其实是企业发展的基础，是大方向的体现，是凝聚优秀人才的“道”，也是企业内部的游戏规则。制度是随着企业发展逐渐制定和完善的，当制度不完善时，文化就是公司内部处理事情的原则。在公司大文化统一的前提下，各部门可以存在有自己部门特色的亚文化。公司文化建设中的边际感很重要，一定要清楚到底什么是公司层面需要界定的，什么是个人层面自由发挥的，企业文化是既有原则、又有包容的。
有些原则是不能妥协的，即使付出一些代价。这个是具体管理过程中每个管理人员都应该自己去体会的。一味妥协，虽然能维持面上一团和气，但其实会让真正合适的人、真正有能力的人、真正做出贡献的人伤心。凡事都有度，过犹不及。
2020年是非常关键的一年，我们经历了两年多的创业期，终于拿到了进入正赛的入场券，真正比赛才刚刚开始。今年年会上，我们几个合伙人都破天荒的中奖了，运气已然到来，庚子是大年，是创造奇迹的时刻，值得期待。
