阿里巴巴人力资源副总裁卢洋指出：“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢‘长’出来的，当它拥有自己味道的时候，再把‘有意思的地方’因势利导，进而做成体系结构。所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己这家公司的DNA到底是什么。”
卢洋认为阿里巴巴的企业文化经过了三个阶段：校园文化阶段——铁军文化阶段——互联网文化阶段。三个时期的阿里巴巴文化差别很大，大家最熟悉的其实是最后一个阶段。
随着时间的推移，阿里巴巴集团在不断变化中总结其价值的精华，最终形成了现在的六大核心理念：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
笑脸文化、武侠文化、倒立文化是阿里巴巴企业文化中的三大重要组成部分，它们与公司的九条精神、六大核心价值理念相互补充，共同构成了阿里巴巴文化价值观体系。
阿里巴巴员工的价值观行为准则评分标准
1．Customer First（客户第一） 1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流的过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，最终使客户满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然
2．Teamwork（团队合作） 1分：积极融入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题 3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，个人无论是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则 5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围
3．Teach&Learn（教学相长） 1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3分：在团队中积极主动地与同事分享业务知识，交流工作经验 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评
4．Quality（质量） 1分：没有因工作失职而造成的重复错误 2分：始终保持认真负责的工作态度 3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认可 4分：用较小的投入获得较大的工作成果 5分：不断突破过去的最好表现
5．Simplicity（简单） 1分：诚实正直 2分：遵循必要的工作流程 3分：表达与工作有关的观点时，直言不讳 4分：做事情充分体现以结果为导向 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简
6．Passion（激情） 1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功
7．Open（开放） 1分：能进行必要的工作交流 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱着“有则改之，无则加勉”的态度虚心听取 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5分：不但积极吸收，还积极与同事分享正确而且正面的观点
8．Innovation（创新） 1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性的提高
9．Focus（专注） 1分：上班时间只做与工作有关的事情 2分：能按时按质完成本职工作 3分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先顺序 4分：面对变化，能够坚持公司目标 5分：懂得必要的取舍，并获得成功
曾鸣说：“不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段（尝试期、成型期、扩张期）。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。”
把阿里巴巴的制度和价值观带出去，带到整个业界，就是马云创办阿里学院的出发点。
做商场名将的摇篮是阿里巴巴人力资源战略规划的一个重大目标。
阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜狗，本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通，社交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米网、优酷土豆、华数传媒，金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等等。
在阿里巴巴的战略规划中，最核心的部分是“四项基本原则”与三大愿景目标。
◎“四项基本原则” 1．拥抱变化 2．永远不把赚钱当首要目标 3．永远不追求暴利 4．客户第一，员工第二，股东第三
◎三大愿景目标 1．打造102年的企业 2．成为全球最大的电商服务供应商 3．做全球最佳雇主
吸取了这些教训后，阿里巴巴痛定思痛，不再一味追求“最优秀的人才”，而是立足于寻找“最合适的人才”。 什么样的人才是“最合适的人才”呢？可以通过三个方面来考察：
1．这个人有没有胜任岗位的能力或潜质
2．这个人是否认同公司的企业文化价值观
3．这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致
为了避免今后重蹈覆辙，阿里巴巴采取了两个防范措施：一是努力打造别人挖不走的明星团队，减少对个人英雄的依赖；二是杜绝从对家挖墙脚的行为，以免招来投机心态较重的员工。
领导者在部门或团队中的作用不仅是发号施令，更重要的是能激发下属积极性，发掘他们的潜力。 假如一个部门或团队只是靠着领导个人能力支撑，一旦领导不在岗位上，工作就会变得一团糟。最好的做法就是领导只抓大局、想战略、用好人、掌握平衡，让下属们充分发挥独当一面的才干，把自己从琐碎的具体事务中解放出来。要做到这点，领导者就必须要学会挖掘下属的潜力，敢于任用某些能力比自己更强的人才。 那种担心优秀下属取代自己位置的小心眼领导者，在阿里巴巴非常不受欢迎，也会失去晋升机会。
阿里巴巴一直推崇“在公司内部寻找超过自己的人”的观念，希望每一位领导者都能成为善于发现人才的伯乐、开发员工潜力的导师。这不光是人力资源管理部门的任务，其他各级管理岗位都要贯彻这个主张。
培训提拔或调动到新岗位的管理干部，对公司的发展也是至关重要的。如果新干部无法胜任岗位，影响的不仅是个人，而是整个部门团队，甚至全公司。对于阿里巴巴这种以“拥抱变化”为指导思想的互联网企业来说，建设一个“学习型组织”是必要的，而其中关键就是让各级干部也不断地学习新东西。
公司人力资源部门应当重视对管理干部的培训，培训策略主要包括以下几个方面：
1．各部门主管基础的工作能力 管理干部基础的工作能力主要包括四项内容：沟通表达能力、思维理解能力、组织协调能力、学习能力。管理者需要用良好的沟通能力来上传下达，让大家知道该怎么做；如果没有清晰的思维，很难理解公司的战略意图与市场的多变形式；不懂组织协调就没法跟其他同事合作；缺乏学习能力就会被高速发展的社会淘汰。其实这些能力是每个员工都应该具备的，只不过对干部的要求更高。
2．各级干部的管理能力 干部的管理能力主要包括七项管理专业技能：市场调研技能、相关产品技术知识、组织规划技能、项目管理技能、员工激励技能、营销渠道维护技能、营销策划技能。这些技能具有很强的专业性，需要管理干部不断学习，以保持见识和手腕的与时俱进。
3．企业使命及公司的新战略目标 不同于对普通员工的思想灌输，加强管理干部对企业使命与公司战略的学习，更多是培养其忠诚度与执行力。管理干部通常都是公司的老员工，对企业使命并不陌生，但能否与公司同甘共苦，就要看他们对企业使命的认同程度了。普通员工只是按照大战略下的战术分工做事，不必考虑太多战略问题。管理者则不同，需要为自己的部门团队指明方向，并且配合公司其他部门团队共同实现董事局的战略意图，必须对公司的各项战略烂熟于心。
作为一个倡导“拥抱变化”的学习型组织，阿里巴巴并没像绝大部分企业那样，把新员工培训局限在最初的两三个月。阿里巴巴的新员工在入职后，除了接受系统的“百年”系列培训外，另有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，而且在入职6—12个月后还有选择“回炉”接受再培训的权利。
阿里巴巴六大核心理念中才有“客户第一”与“诚信”两条铁律。这些员工的行为违反了公司的核心价值观，触动了高压线，为阿里巴巴高层敲响了警钟。
有人会说，我下面的那些人都是垃圾，没有一个好的。我有一个朋友说，我要是你就好了，你手下都是这么好的人，我手下都是混蛋。 在阿里巴巴，每个管理者的工作就是把混蛋变成不是混蛋。一年之后，如果你下面的人还混蛋，问题在于你。人是可以成长的，没有永远的混蛋。
华为的“全员导师制”有以下几大特征：
第一，华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的机会。
第二，导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，
第三，每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。
第四，导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务。
第五，公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的华为员工增发每月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元。
第六，华为导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能下。
第七，华为导师对自己培养的徒弟负有连带责任。如果徒弟犯了错误，导师也会被连带追责，甚至降职。 第八，“全员导师制”与所有华为员工的升职挂钩，没担任过导师的员工不会被提拔为干部，而不愿继续担任导师者将丧失晋升的资格。
在统一的战略下，公司各团队拥有较大的战术自主权。在统一的企业使命感召下，不同脾气与能力的人才多多益善，成员类型越丰富越好。将多元化的个性与多样化的才能汇成一股洪流，这是阿里巴巴完整的用人方针，也是打造多元一体的明星团队的有效途径。
阿里巴巴的“政委体系”分为三个层级：最基层是城市区域的“小政委”，与区域经理组成搭档；中级政委则与高级区域经理组成搭档；阿里巴巴网站的人力资源总监就是“大政委”。
区域经理、高级区域经理的角色类似部队的军事主官，侧重业务方面的管理和决策。而各级政委的职能与部队政工干部相近，负责向员工传播公司的组织文化与企业使命，鼓舞员工的士气，在人力资源方面为各级区域经理提供有效保障。从这个方面来说，阿里政委的职能又比部队政委的多一些。他们既主持各级单位的思想教育工作，也是各级人力资源管理负责人。
按照业内的通行标准，平均每60—80名员工配备一名人力资源管理专员。而在阿里巴巴，平均每40名员工就配备一名阿里政委（相当于人力资源管理专员与企业文化教育专员的混合体）。可见，阿里巴巴单是在人力资源管理队伍建设上的投入就大大超过其他同行。
每个阿里政委都要熟悉一线市场业务，了解部门团队需要什么样的人才，了解公司员工需要提高哪些方面的能力。唯有这样，才能更好地配合部门业务负责人完成公司的目标，为各级单位源源不断地输送相应的人才资源，激励所有部门团队成员的工作热情。
公司应该采取怎样的取舍标准来用人呢？阿里巴巴给出的答案是杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”。
“中供铁军”之“铁”主要表现为三点： 一是团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉。假如没能完成目标，虽然公司不处罚，但“中供铁军”成员自己会引以为耻，更加发愤图强。 二是团队有铁的纪律，无论职务、收入、地位如何，都坚决执行组织的指示，不违反公司价值观，不踩高压线。 三是团队有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难，争取最后的胜利。
绩效考核最复杂的环节就是把考核目标量化成可操作的标准，只要遵循以下四个法则，就能理出清晰的脉络来。
1．保持数量、质量、时间、成本的综合平衡
2．把考核目标数据化、细分化、流程化
3．考核过程与考核结果相结合
4．注意考核体系设计的全面性和可操作性
阿里巴巴的“271”绩效考核原则是采取员工自我评估与主管打分相结合的模式。当考核成绩在3分以上或0.5分以下时，必须罗列具体的案例来解释这么打分的原因，否则考核成绩不被承认。当主管给员工做完考核后，要和他们进行沟通，讨论绩效中存在的问题。假如员工觉得不公平，可以向人力资源部反映情况。人力资源部则会检查主管对该员工的考核内容，进而弄清这个成绩是否公平合理。
各部门按照前述的“271”原则考核员工的表现，10%低于期望的人都处于被淘汰的范围。这使得阿里巴巴的员工都非常努力地达成绩效考核目标。
阿里巴巴的末位淘汰制有了新的变化——员工被开除三个月内还可以重新返聘回公司。
阿里巴巴的领导力理论简化为眼光、胸怀、实力三个方面，更符合中国人的思考习惯。
马云说：“领导者的眼光和胸怀很重要，我们公司考核主管和干部的时候，有三个指标——战略、团队、结果。战略是跟使命感结合在一起的，战略就是你想干什么，而不是别人想干什么，谁是你的客户，你想提供怎样的服务。中国人很喜欢讲战略，我到现在也没搞清楚什么是战略，我只知道谁是我服务的对象，如何为他们服务好。”
阿里巴巴主张各部门的员工通过轮换来了解其他岗位的运作情况。让销售人员到后台，让后台到前台，集团各个事业部的业务经理也定期在国内不同区域市场调动，借此掌握更多业务技能，开阔视野，拥抱变化。 当然，实施轮岗制度并不是没有弊端。 每个部门领导长期经营某项业务和某个区域市场，车轻路熟，功勋卓著。一旦换到陌生的新岗位，此前积累的所有成果都要拱手让人，而自己又得重新学习业务，从头开始打拼基业。这在短时间内会让许多中高层干部的个人利益受损，而且在大轮岗后公司业务的增长会在短期内有所放缓。 但是，实施制度可以帮助阿里巴巴的中高层干部获得更好的成长，全面提升他们的综合素质。同时，可以帮助中高层干部对整个集团的运作有更完整的了解，并学会换位思考，提高各部门之间的协作水平。
干部是建立组织的火种，只有大量储备干部，组织才能保持强大的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。 通过让各级岗位干部“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。
IBM每年要从全球5000多名管理者筛选近300人来重点培养。根据上述内容，培训分为四个阶段：第一阶段，训练入围者的各种业务技能；第二阶段，通过横向轮调来积累他们在不同岗位上的工作经验；第三阶段，是以业绩导向为主的考核；第四个阶段，要求他们把个人成功上升为团队成功。
阿里巴巴有个响亮的口号——“我们都是平凡的人，在一起做一件不平凡的事。”自认平凡并非看轻自己，而是坚持谦虚为怀，学会尊重他人，欣赏同伴。大家相互欣赏，相互勉励，为了共同的目标而并肩作战，成就不凡。这是最佳的沟通效果，也是阿里巴巴一直以来的努力方向。
马云熟悉普通用户的特点，弥补了工程师的思维盲点。这在工作中就形成了一种互补性。但他不会在技术领域冒充内行，提出了设计要求后，就让工程师们按自己的方式放手去做。
作为带队伍的领导干部，必然要靠所有下属的共同努力来完成各项目标。团队表现不佳的原因很多，但主要责任还是在于领导者自己。 过分相信自己，轻视团队成员的力量；做事一意孤行，不听别人的忠告；害怕下属超过自己，故意限制他们的发展；不能跟其他成员保持良好沟通，无法与他们打成一片；习惯性推功诿过，好事自己独占，坏事丢给他人分担。这些不良作风都会影响团队的凝聚力，破坏性最大的是最后一条。
领导者如果不懂得与队友分享胜利果实，不懂得尊重他们的辛苦付出，没有为下属承担风险的责任感，没有挖掘下属潜力的使命感，就不可能得到团队成员的拥戴，也就无从建功立业。
总之，我们应该尊重团队成员的性格差异，不可歧视某些特立独行的人，应该怀着包容的心态进行沟通。求同存异，和而不同，才能打造出五彩缤纷、团结友爱的理想团队。
四者组合在一起时，彼此的优点弥补了各自的短处，形成了一个集坚定信念、过硬能力、活跃氛围、超高效率的明星团队。阿里巴巴涉足多元化业务，但组建团队时往往注意搭配不同性格和能力特点的人才，尽量朝唐僧团队的方向努力，以求实现各类人才的最优配置。
马云曾在演讲中说过，阿里巴巴不给任何员工做关于成功的承诺，因为成功不是公司给员工的，而是每一位员工自己争取的。
员工流动有时候不光意味着人才流失，还将导致客户资源的外流。所以公司必须把员工流动率控制在一个合理的范围，既能促进企业的新陈代谢，又不至于造成严重的人才和客户资源的双流失现象。
阿里巴巴设计员工职业生涯规划时采取了“管理线”（management）与“学术线”（professional）并存的双轨道机制。 如果一名员工的业绩突出，又有做管理干部的潜质，通常是沿着管理线来升职。随着功劳的积累，他将依次升级为head（首长）、manager （经理）、director（主管）、VP（副总裁）、senior VP（高级副总裁）、CEO（执行总裁）。 而那些拥有一技之长但又不适合做管理工作的员工，比如技术研发、管理咨询、业务研究等领域的员工，阿里巴巴提供的升迁路线就复杂多了，分为勇士、骑士、侠客、英雄、大师、首领。 按照规定，新员工转正后获得勇士资格，3—6个月后视情况升为骑士、侠客。继续晋升就获得英雄等级，但英雄内又细分为A、B、C三等。再往后依次晋升为大师和最高级的首领。
