从2012年开始有一个变化，这个变化就是互联网出现、数字时代来了。数字成为影响组织绩效的最重要的要素，它使得整个组织所有的东西都在改变。本质是企业增长逻辑发生了改变。

那么在组织这个领域变了什么东西？我们发现组织今天遇到的最大变化是德鲁克很早说的那句话：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。」那些能走出来的企业其实是换了新逻辑来操作。那些走不出来的企业，其实就是用过去的逻辑在做。将这些领先企业的实践做一个简单的回顾后，我得出了3个判断和1个结论。

第一个判断，数字化时代组织管理与以往不同

（1）强个体：组织与个体之间的关系改变
传统工业化时代，在组织管理当中，个人是一定要服从组织的，开会的时候领导说完，我们只能说领导说得对。但今天跟90后的年轻人开会，90后听完会发言，说：「我觉得你说的全部都不对。」听到这个你的心态还要很好，得认真听。你如果说不接受，拿出了你的权威，他就会直接告诉你，你利用你的权威，你就被时代淘汰。所以这时候你会发现，其实组织和个体之间的关系真的变了。

（2）强链接：影响组织绩效的因素也在变，由内部转向外部
组织的绩效不再由组织内部的因素决定，而是由围绕在组织外部的因素决定，比如环境的不确定性，比如合作伙伴，比如跨界的对手，比如全新的技术。

（3）不确定性：技术创新与技术创新的普及速度加快
为什么今天企业这么容易被淘汰，或者这么容易长大？其中一个最重要的原因，就是大多数创新是现有事物的重组，也就是说，消费者接受一个新东西，不需要学习曲线，他直接拿来就可以用。就像我们把电话变成手机，手机变成终端，时间一直在缩短，原因就是它是现有事物的重组，不存在对它陌生这件事情。
这个概念就叫作不确定性增加，其实就是创新和普及速度在增加。有线电话从10%普及到40%，花了30多年；移动电话从10%普及到40%只花了六年半；然后把手机从移动状态改成是终端，再从10%普及到40%只需要三年半，速度就是这么快。那么当它这么快的时候，其实才有今天这么多的不确定性，随时被迭代、随时被颠覆，这就是你要接受的事实。

第二个判断，组织管理的新旧逻辑之间发生转换，也就是组织效率底层逻辑改变

很多人问我说，今天的经济发展最大的挑战是什么？如果我也用这个概念来说，其实就是新旧动能转换。如果你还是按照原来的驱动力量去发展你的企业，你就会很难，你必须找到新的动能，也就是新的驱动力量。那我们在组织管理逻辑上第二个判断也是这个难题。在这个新旧转换当中，有四个基本的判断。

（1）企业必须是整体
企业一定不能再用分工来管，因为现在是个整体，如果你的企业还是分成战略部、营销部、制造部、财务部、人力资源部，你就会发现，企业自己的内耗会把你搞死。因为外部不管这些，外部就要求你响应速度最快。因为技术，消费者已经没有什么耐心等你了，不会等你内部协调好，战略定清楚，营销推广出去，然后再把产品做出来，最后用服务让顾客高兴，消费者现在一次性全要。你的东西必须引领未来、必须好看，还要便宜，还要顾客能够参与体验，其实是综合的。你必须用一个整体逻辑来面对。

（2）效率源于协同而非分工
分工本来是为效率做的，但今天我们会发现效率不再来源于分工，分工边界越清楚效率越慢。反而是要看你能不能去做协同。我回企业时，为了保证整个企业6万人能协同，我就教了他们一句话，也是我们企业内部文化的一句话，就是「有人负责我配合，没人负责我负责」。我们以这种方式来工作，而不是这个分给你，你负责；不分给你的，你就不管了。只有这样去做，效率才会最高。

（3）共生是未来组织进化的基本逻辑
这个逻辑是，今天最重要的是你跟谁在一起。你得承认你跟谁在一起这件事更重要。我常常说：「如果你知道你的对手是谁，基本上你就是要失败的。」因为今天常常是跨界运行，正确的理解是，你不知道对手是谁。所以如果你说你有对手，我就相信你失败了，因为其实你根本不知道你的对手是谁。那我们怎么办？我们既然不知道对手是谁，我怎么能活？很简单，你如果跟很多人在一起，想尽办法，大家都会让你活下来，这就叫共生。

（4）价值网络成员彼此互为主体
没有主客体，就是你跟任何人之间都是互为主体。我们以前叫供应链，现在没有供应链的概念，而是你是他的供应，他也是你的供应，你们之间实际上是互为主体的。必须从这个概念去理解，才能真正形成价值网络。

第三个判断，组织管理新旧逻辑转换的基本假设

（1）基本原理一，组织内与组织间协同成为效率的重要来源
今天一个非常大的挑战就是组织内外的效率都要高。很多传统企业内部效率是非常高的，因为它磨合了好多年，有非常好的企业文化的扶持，有对这个产业的良好认识，所以它们内部的效率非常高。但是这不足以在今天的数字化时代中找到好位置，原因就是没有外部效率。
后弦，我们要认识到必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分。其次，我们也必须了解到，分工对于价值贡献的递增曲线日趋缓慢，价值贡献的关键点是协同效率，既包括企业内部部门之间的协同，也包括企业外组织间的协同。这是由技术及互联网的动态环境决定的。

（2）基本原理二，内外分享机制确立是边界重塑的保障
在跨界颠覆挑战下，管理者要在确保边界柔性、可渗透的前提下，凭借技术穿透构建企业内外部资源流动与分享的协同机制。
那些真正能够在今天跑得非常快的企业，其实是建立了一个内外分享的机制，既给员工分享，也给合作伙伴产业伙伴分享。当这个内外分享机制建得非常好的时候，整体效率也会非常高。

（3）基本原理三，企业要建立基于契约的信任体系
赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度联接的网络中建立基于契约的信任感。
为什么可以有这么多人去在一起？是源于我们开始形成的一个新东西，就是我们可以基于契约去建立信任，这是非常厉害的。过去之所以不能去做这个东西，是因为我们过去不太能够基于契约性，还必须加上一些关系，或者你恩于我，或者你有欠于我，总而言之一定要另加一个东西。但是今天不用，今天我们其实可以建立基于契约的信任体系。

（4）基本原理四，从「竞争逻辑」到「共生逻辑」的战略认知改变
总体上来讲，从战略到组织，我们其实已经知道要从竞争改成共生。这个基本的基础已经奠定。

一个结论，组织管理由「分」到「合」的演进，以获得系统整体效率最大化

过去100年的组织管理都是按「分」来做的，一开始是「分工」，得到劳动效率最大化，由泰勒提出；接着开始「分权」，让组织效率最大化，由马克思·韦伯、亨利·法约尔提出；再往后发现人的效率也可以被提升，但必须使之与利益相关，于是提出「分利」，也就有了人力资源理论和人力资本理论。
管理中之前我们讲的「责、权、利对等」其实就是讲的这三个分，也就是当分权分利分责对等的时候，管理效率最大化。这三样东西分好了，所有人各安其位，效果最好。所以100年来我们解决了三个分。
互联网时期组织管理的特征、基本判断，以及底层逻辑的改变，让我们发现，效率还有一部分是由外部决定。把内部全分好，你还是没有办法得到这个整体的效果，必须整合外部，这就需要由「分」到「合」。由「分」到「合」，我们其实是要整个系统效率，把内部效率和系统效率连在一起的时候，才能在这个互联网的万物互联时代得到最高的效率，其实这就是这本《协同》的核心思想。
如何获得系统效率最大化？组织要获得这个协同，要做这几件事情。

1.重构企业边界

对企业边界，我个人比较推崇科斯的理论。科斯说，为什么企业存在？就是因为有一个边界。那为什么有边界？就是因为当把要素给你的时候，你能把要素组合，之后效率更高，成本更低，这就是你的边界。那么今天为什么边界要被重塑？因为互联网组合要素的速度比企业自己内部的组合速度要快。
比如，我曾用微信来上课，组织10万人听，只需要两天，每天两个小时就组织完了，而且还没什么成本，这就叫边界被调整。
重构边界的核心是什么？记住，就是比较企业内和企业外的两个东西：成本和效率。只要外部的成本和效率比企业内部的成本、效率竞争力更强，这个企业就被颠覆，边界就被打破。这是你今天一定要接受的，你接受这个东西，会看到边界融合、边界模糊和跨界重构是基本事实。
所以我们今天实际很难说阿里巴巴是一个什么企业。它现在拥有的线上广告量，应该是全中国最大的广告渠道之一，你说他算不算广告公司？它是电商公司、产品公司，还是金融公司、物流公司，还是数据公司？你说不出来，就是因为今天边界都在融合。如果你把自己说得非常清楚，我还多少有点担心，说明你的边界不够融合。

2. 基于契约的信任

我为什么要求你一定要基于契约去建这种信任？原因就是当我们去做协同的时候，我们其实是要跟更多的陌生人合作。
福山有一本书叫《信任——社会繁荣的基础》，当时我在看他这本书，对我伤害最大的，就是他认为华人做不了大型组织，在华人文化上就是一个「家文化」的概念。他说，在国家跟家族之外，大型组织是无法建立的，因为国家的建立基于相信我们是一族的，即民族。家族的建立基于相信我们是一家的，有血缘上的一致。他说我们实际上是一个靠血缘连接的民族，除此之外我们都不信，所以建不了大型组织。而他认为社会的繁荣和大型的经济体就是要建大型的组织。
当我不断地去调研的时候，发现还真是这么回事，中国企业创业就几种情况，要么夫妻创，要么同学创，要么老乡创，都是血缘关系或生死之交。
我们真的是要有大型的机构，才可以去处理复杂性，小组织是处理不了复杂性的。但是这种协同怎么能建起来？中间一定要放一个东西，这个东西就是基于契约契约契约契约的信任。

3. 组织内协同

组织内的协同，我希望大家认真去训练，因为当有组织内的协同时，我们才有机会谈组织外的协同。那些可以跟更广泛的生态伙伴去合作的公司，其内部的文化一定是非常合作和非常有激情的。
今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。而组织结构的划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。
组织结构设计最根本的原则是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织结构体系中，信息流不能再是单向的，或者双向的，更应该是一种网状的。在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。
在今天，组织结构和流程发生变化的情况下，个体扮演着多重角色，不但要做好自己的工作，还需要配合别人协同做好多个任务。为了更好地与别人产生协同，个体还需要克制自己的欲望和行动。“有人负责，我配合；没人负责，我负责”。
组织内的协同当中，有个个体适应性行为。点赞是个非常有意思现象，我不知道你们愿不愿意点赞，我们跟踪了很长一段时间，一个企业的内部数字，我们发现点赞给别人多和收到点赞多的前十位，他们的绩效排名也刚好是前十位，这就叫个体适应性行为。未来我们的激励系统也会改，我们根本就不用干别的，就天天给你点赞，可能激励效果就变了。
微软之前的绩效管理上采取强制等级排名，严重影响了协同的效果，导致成员之间无法形成开发和合作的氛围。因为进行了绩效改革，重点强调三个维度，即促进合作、帮助成长（关注员工学习、发展）、奖励价值（只要真正做出了价值创造就会得到奖励）。促进合作上从三个维度展开，一是你是否整合、利用了前人的工作成果？二是你是否为他人的成功做出了贡献？三是你自己的贡献是什么？

4. 组织外协同

那组织外部的协同是什么？就是能否不断地去寻求外部的协作和共生的模式。在这个概念当中，你会发现，其实我们今天真的是强链接。有时候我在想，大家常常说，虚体经济把实体经济给冲击了。最典型的冲击就是对零售业的冲击。可是你知道，在今天做的零售业做得最好的两个企业并没有受到冲击，沃尔玛依然是世界第一。为什么不受冲击？因为它虽然从没说它是互联网企业，但是它在30年前就已经强互联了。
企业要确保构建或是加入一个共生系统，找到自身不可或缺的定位，和其他主体形成价值共生，就有能力应对不确定性，有机会获得协同发展。
回看那些持续成长的商业模型，你会发现，真正成功的商业模型一定是共生模型，内部跟员工共生，外部跟伙伴共生，一定是这样。所以前两天他们问我说，我要去学华为，我说你第一个要学的就是它的财富分享计划，你先别学其他的。你的脑袋先变，你才可以做得到。
企业的管理效率更加依赖于外部，组织绩效的取得也越来越依赖于外部。组织在这样的环境中生存，需具备强链接能力、构建柔性价值网能力以及形成共生逻辑，组织外协同已被时代赋予了全新的内涵。

5. 协同价值取向

我们怎么能做到协同？其实跟价值取向有关系。我们在做这个研究的时候，也拿了一些协同比较好的企业做案例。整个价值取向当中，无论是它构建的基础，还是到它的内涵，到它最后的这个价值取向的力量，你会发现真正做协同一定要这样：诚（协同组建基础）、利（协同价值创造是核心）、信（协同成果评价）、不争（协同价值分配）。我们用比较传统文化的表达方式把它表达出来。
有个老企业家曾跑来跟我商量，觉得共生概念很好，他说决定做一个企业，按共生的模式走。但是他说：「我就希望大家能够跟我共同分享这个利益，然后使得我发展更快。」我说：「那你就不能共生了。你应该是说你共享这个利益之后，使其他人发展更快。其实这个才叫不争。」我们叫做利他。
很多时候我们讨论不了这件事情的原因，是我们的共生可能是偏利的，甚至是偏害的。你的价值取向必须是互利的，才能做到共生。

6. 有效的协同管理行为

对管理行为，我们提出了一些需要大家调整的东西，大家可以对照一下，判断自己的行为是不是能帮助企业做协同。
协同管理者特征就是必须行动导向，注重结果，愿意聆听，致力增长，懂得欣赏。你比较一下，你会不会成为一个卓有成效的协同管理者？你在特征上是不是具备这个？
聚集与培养卓有成效的协同管理者的三个基本条件：灰度管理、授权新人、激励激活。
如果想形成协同管理，最重要的实际上是自己先变。因为过去某种意义上来讲，我们可能是比较精致的利己主义者，但现在是要求我们要利他为先，然后才能得到新发展空间。所以这就是我们一定要你先改变自己开始。当你能够改变时，你就可以不断地带来新的机会。