自从美团网今年3月上线以来，集合电子商务、社交网络和广告平台三种功能于一身的团购网站，就成为中国互联网领域最热门的商业模式之一。在美团之后，陆续出现了F团、酷团、米团、拉手网等众多同类网站。有业内人士粗略统计，至今为止，国内大大小小的团购网站已经有三四百家之多。

但团购无论在国内还是在国外都不是个新概念，在国外，从最早的折扣网站daily new deal，到首次推出“一天一购”的Woot，再到最近火爆全美的Groupon。“团购”的内涵与外延被创业者们不断创新，它们有一脉相承之处，但更多的是进化过程中发生的“异变”。

2008年11月，安德鲁。曼森在美国芝加哥创建了Groupon。Groupon的前身是一家公益资金募集网站The piont，这个网站鼓励人们采取集体行动，例如为修建一座操场募捐，如果你愿意捐献100美元，而捐献总额已经达到了修建操场需要的最低预算，就不用立即付款。

曼森随后将这种“限时捐款”的模式用于团购网站，每天一款产品，折扣都在2.5折到7.5折之间，折扣会在一天之后消失，这种限时交易以电子邮件的形式发送给订户，达到最低消费人数即可成交。

Groupon专注于提供不同寻常的、特别的和有趣的商品或服务，吸引顾客体验。这种策略令它甫一上线，就受到了商家和消费者的追逐。据说，等待参与的商家一度排到第120位。《哈佛商业评论》的作者约翰。斯沃奇亚认为，Groupon所做的事请与iTunes创造的音乐购买方式有异曲同工之妙：干净、简单、让人兴奋。

在他看来，Groupon的商业模式呈现出三个突出特点：首先，一个城市、一天之中、一次交易，与消费者进行简单而有效的互动。其次，制造出一种紧急效应，鼓励人们发动社交传播找来更多的客户。最后，它的气质是轻快的，让过程变得有趣，完全没有其他折扣网站死气沉沉的感觉。斯沃奇亚评论说：“在 Groupon出现之后，也有不少跟随者，包括Buy with me、Live social等网站。但Groupon显然做得更好，它让顾客参与交易的过程变得简单，并且让团购产生了一种现场感。”

实际上，2004年6月在得克萨斯州创办的Woot才是“一日一购”的开创者。这家网站为在线折扣赋予了一种崭新的色彩：不再一次提供很多选择，而是在24小时之内，只提供一款折扣商品。

Woot提供的产品，通常是一个电脑硬件或者是一个电子玩意儿。Woot的创始人Matt Rutledge曾经是电子产品批发商，“一日一购”的新商业模式正是建立在他有能力以足够低的价格采购个人电子产品的基础上。但，Woot模式的成功也与它独特的市场策略和用户互动方式有密不可分的关系。

乍一看，Woot的界面设计是个人化的、漫不经心的。比如说，它从不提前预告明天即将推出的新产品，每天的产品描述以“每日张贴”的形式出现，辅以诙谐的口吻，配一首幽默的歌曲。它不为任何销售的电子产品提供客户服务，而是建议顾客或者向制造商寻求帮助，或者在Woot的论坛上与其他用户交流解决。

然而，Woot非常注重发起一些创意活动，加强与用户之间的互动。例如，它成为Twitter上长期排在前100名的官方账号;为论坛用户举行 Photoshop比赛，提供现金和荣誉奖励。用户也乐于为Woot提供服务作为回报，比如产品标准检查、留言板管理和边栏widget报告等。

Woot推出之后就被很多网络零售商模仿，在Groupon身上也能看到Woot的影子。显然，它们都充分利用了在互联网背景下成长起来的这一代人，倾向于通过电子邮件、Facebook和微博来获取信息，并习惯于用这种方式消费信息。

在Matt Rutledge看来，Woot提出了一种新的零售概念：“机会购买”。Woot上有四分之一的产品是refurbished，有些已经接近商品上架的尾声，其他一些则是超量生产的，而这些信息是全部公开的。

零售概念的主席麦克泰斯勒评价说：“顾客们不再相信像甩货、促销、特价之类的词语，因为它们被过度使用或者错误使用了。但是他们对于一家能够向他们解释‘为什么更便宜’的网站会作出回应。”

电子商务专家、猛买网的创始人张智勇认为，由于面向的服务商和消费者不同，Woot和Groupon分别代表了两种根本不同的行业模式。他说：“Groupon更像是一个为商家服务的广告平台，而Woot则像传统零售商，自己拿货自己卖。”前者主要通过线下团队扫街，与商家谈判来选择产品，由于覆盖范围较广泛，能够将团购变成一种常规需求;后者则主要利用渠道优势，在电子产品领域的口碑积累，在特定消费人群中去创造需求。

相比之下，Woot拥有较多价格优势，总量需求不会太大;Groupon则面向更大众化的群体，“撞客户”的几率更高。根据张智勇的经验，目前国内团购网站中，每100个用户中有3个人会实现最终购买。

这就像篱笆网与美团网之间的差别。从用户需求来看，篱笆网特点是先有一个自己的网站，聚合一批具有装修需求的人。先锁定这一人群，再去找商家拿折扣，满足特定人群的需求。不论是装修还是购买个人电子产品，本质上都是“临时性的”或“阶段性的”需求。

这一批顾客进来消费，一段时间之后再也不会回来。但由于长期口碑累积和精准定位，当新一批用户出现需求时，会自动找上门来。顾客群像流水一般，呈现出不断更替又不断补充的效应。而美团网则把团购变成了一种“常规需求”，把自身变成商家和顾客之间的一个广告平台。它的优势是面向的顾客群体足够大，需求天天都有，关键在于如何加强用户黏性。

张智勇认为按照团购网站背后的资源进行分类的意义不大，他更愿意按照具体业务模式的特点，把它们分为“以地域划分的线下模式”和“以行业分类的线上模式”。

Groupon的中国模仿者们大都属于前者，在运营中主要考验线下团队的执行力。比如占总雇员三分之一以上的扫街队伍，与本地商家的谈判能力，以及开发新城市的能力。它的优点在于，通过“扫街”发现的商家，往往具有独特性和吸引力，容易满足大多数人的消费需求。它的缺点在于，一些中小商家把团购人数的底线设置得过高，但面对汹涌而来的人群又缺少相应的服务能力。如何帮助小企业主迎接突如其来的团购高峰，避免混乱，从而提高团购满意度是当务之急。

Woot、篱笆网以及猛买网则属于后者，也是团购网站中的少数派。以猛买网为例，由于创始人张智勇在从业过程中积累了包括联盟网站等众多线上商户资源，从一开始就定位于“线上商家的广告平台，为供应商经营好用户”。运营线上团购网站，必须熟悉多种在线推广方法，提高“瞬时推广能力”。

其中常见的在线推广方式包括：邮件推广、Adwords营销、短信营销、微博传播、淘宝推广位购买等。这种模式的优势在于：覆盖面广，全国各地的顾客都能购买，合作商家的选择多。达成团购的重点，在于“选品”，经过一段时间的数据分析，如何抓住顾客的当季当下需求，是猛买网一直在思考的。

如果说线下扩张主要是通过占领更多的城市来实现，那么，线上扩张则是通过增加产品类别来转型。Woot很快就发现了作为一家电子产品团购网站所面临的瓶颈。从2006年起，Woot就在主站之外，陆续推出了Wine woot、Shirts woot、Sellout woot和Kid woot四个分站。在个人电子产品的基础上，增加了酒类、T恤、儿童用品三个分类，还同雅虎合办了一个购物频道。其中，最成功的创意就是2007年7月推出的Shirts woot。自此，网站每周推出一款原创T恤，大部分设计来自于Established艺术家。

除此之外，Woot每周还举行一次设计大赛，用户可以提交自己的作品，并接受公众投票。最受欢迎的三件作品将被制造出来售卖，设计者获得现金奖励。

类似的瓶颈与转型，也在猛买网对未来的设计当中显现，只是当下张智勇暂时还无暇顾及。目前，最让他头疼的是客户服务。以服装类别为例，由于商家备货不足，团购之后常常发生顾客想要换货但却无货可换的情形。再加上团购网站收集名单、转交商家，再到商家发货、配送之间的时间差，常常造成顾客的焦虑。

尽管可以通过退款解决，但是如何安抚消费者的心理需求，而不至于出现“成交一单，损失一个客户”的情形，仍然是一个极具有挑战性的任务。

而与国外同行相比，中国团购网站的生存环境更为艰难。投资机构发现这是个能“挣快钱”的模式，但又对未来持观望态度。这些在某个领域有所积累的个人创业者，缺少足够的资本，随时面临来自像大众点评网、58同城等“大企业”的竞争乃至吞并。但他们却代表了一种可能——互联网创业的草根力量，没有人能够断言，它们中间不会出现能够改变竞争格局的新贵。

本文来源：:21世纪商业评论